Особенности формирования организационной культуры предприятия, разработка и внедрение «Кодекса корпоративной культуры»

Объединение «Союзмолоко» было создано в составе Народного Комиссариата внешней и внутренней торговли СССР и являлось его оперативно-хозяйственным органом, действуя на началах хозяйственного расчета.

В соответствии с указанным выше постановлением Совета труда и обороны коллегия Наркомторга Тат. АССР 11 апреля 1930 года вынесла решение об организации Казанской областной конторы Всесоюзного объединения «Союзмолоко».

Казанская областная контора «Союзмолоко» начинает свою деятельность с приема готовой продукции – масла, сыра, казеина от предприятий сельхозкооперации, потребсистемы и совхозов республики.

По данным Казанской областной конторы «Союзмолоко» на 1 октября 1930 года число заводов в ТАССР доведено до 160.

В соответствии с постановлением Совета Народных Комиссаров СССР от 2 августа 1931 года Всесоюзное объединение «Союзмолоко» реорганизовалось и было образовано два самостоятельных объединения «Союзмолоко» и «Союзмаслопром» и один трест с непосредственным подчинением Наркомснабу СССР.

На «Союзмолоко» возлагалась ответственность по снабжению населения крупных городов страны цельным молоком и кисломолочными продуктами. На «Союзмаслопром» – объединение маслосырзаводов и руководство ими, на трест – строительство и эксплуатация заводов консервированного и сухого молока.

В связи с реорганизацией Всесоюзного объединения «Союзмолоко» вскоре в Тат. АССР было создано самостоятельное татарское отделение «Союзмаслопром».

В его функции входили те же обязанности, что и Казанской областной конторы «Союзмолоко».

Первым управляющим Татарского отделения «Союзмаслопром» был назначен Мингалеев Рамазан Мингалеевич. Аппарат отделения состоял из 34 единиц.

Началом производственной деятельности государственной организации Татарского областного отделения «Союзмаслопром» надо считать 1 июля 1932 года, когда был полностью закончен прием маслосырзаводов Татживотноводсоюза в 27 районах республики.

Во второй половине 1932 года была произведена реорганизация низовой системы Тат.обл.отделения «Союзмаслопром». Из существующих заготовительных пунктов было выделено 17 районных отделений с самостоятельным балансом.

Функции районных отделений и межрайонных заготовительных пунктов (маслобаз) заключались в организации производства, контроле и руководстве деятельностью производственных предприятий своей зоны, приеме и обработке масла, сыра, казеина и хранении их на маслобазе, укомплектовании вагонных партий и отгрузке их по назначению.

Объединение маслодельных, маслосыродельных и маслоказеиновых заводов, межрайонных баз Татарским областным отделением «Союзмаслопром» по существу явилось началом государственного промышленного производства масла, сыра и казеина в ТАССР.

«Главмаслопром» своим приказом от 27 июня 1934 года преобразовал Татарское областное отделение «Союзмаслопром» в трест «Татмаслопром».

В 1939 году было образовано Министерство мясной и молочной промышенности Тат. АССР, в состав которого входили и трест «Татмаслопром», Казанский молочный завод.

Министерство функционировало до 1950 года, после упразднения которого трест «Татмаслопром» вошел в состав «Росглавмаслопром».

С июня 1957 года по 31 декабря 1959 года трест «Татмаслопром» функционировал в составе управления пищевой промышленности Татсовнархоза и в начале 1960 года он был упразднен.

Из управления пищевой промышленности была выделена мясо-молочная промышленность и организовано самостоятельное управление по этой промышленности.

Действующие предприятия, а именно: 2 городских молочных завода, 1 молочноконсервный, 56 головных молочных и маслодельных заводов с сетью в 135 первичных предприятий и 144 сепараторных отделений и 4 маслобазы были объединены в маслодельно-сыродельные и молочные комбинаты.

После ликвидации Татсовнархоза в республике было образовано Татарское республиканское управление по заготовкам молока и молочной промышленности с подчинением Главному управлению «Росглавмаслосырпром» Министерства мясной и молочной промышленности РСФСР, которое функционировало до конца 1971 года. В начале 1972 года в республике образовано Татарское республиканское производственное объединение молочной промышленности, в состав которого входят все молочные комбинаты и др. предприятия и которое в конце 1990 года в связи с переходом всех предприятий на аренду Производственным объединением арендаторов молочной промышленности «Татмолагропром» Агропрома ТАССР. Из последнего в 1994 году и учреждено ОАО Холдинговая компания «Татарстан сэтэ» с производственными единицами по материально-техническому снабжению и Казанской маслосырбазы.

В состав ОАО «Татарстан сэтэ» вошли 38 акционерных обществ, в том числе: 21 молочный комбинат, 14 молзаводов, спецавтобаза «Татарская», Ремонтно-техническое предприятие (РТП) «Татарское», проектно-конструкторское бюро (ПКБ) «Татарское».

В настоящее время холдинговая компания преобразована в единое акционерное общество «Татарстан сэтэ» с 33 филиалами – молочными комбинатами.

Краткая информация о Казанском молочном комбинате представлена в Приложении 16.

Описание проблемы:

Рассмотрим подробно организационную культуру филиала ОАО "Татарстан Сэтэ", Казанского молочного комбината (далее - КМК). Для этого обратимся к результатам проведенного собственного социологического исследования на данном предприятия. Объект исследования был опрошен дважды, с разницей во времени в один год (2007-2008гг.). Таким образом, мы смогли наблюдать изменения в параметрах культуры, произошедших за этот небольшой период.

В целом количество работников составляет 1780 человек. Было опрошено 265 человек.

В КМК доля мужчин превышает, что объясняется традиционным количественным преобладанием их в социальном блоке. Стаж работы на предприятии свыше 15 лет среди работников комбината имеют 22% ,  от 7 до 15 лет - 34%, от 1-7 лет - 44%.  Отсюда следует, что  в КМК доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж.

Однако, в КМК, также, впрочем, как и по городу, Казань, весьма значительную долю составляют сотрудники со стажем работы до 3-х.  Если рассматривать стаж работы как фактор устойчивости компонентов организационной культуры, то следует заключить, что на предприятии пищевой промышленности потенциал культурных изменений довольно невысок.

Выяснилось, что позитивное настроение (в основном уверенности) больше свойственно мужчинам, нежели женщинам, для которых скорее характерно тревожное состояние на работе.

Возрастная группа от 41 года до 50 лет характеризуется амбивалентностью: негативное настроение отметили  44 % работников, а позитивное настроение – 47 %.

Анализ показателей удовлетворенности условиями труда в зависимости от возраста показал, что эта, в принципе наиболее опытная и квалифицированная возрастная группа работников, выражает неудовлетворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и материально-техническим обеспечением рабочего места. Большинство представителей той же самой возрастной группы высказывает неудовлетворенность взаимоотношениями с общественностью и СМИ. Есть основания воспринимать эти данные как аргументы в пользу склонности этой категории к реформированию существующей организации работы на предприятии.

Возрастная группа до 30 и старше 60 лет характеризуется явным преобладанием настроений позитивного спектра. Зафиксирована также прямая связь позитивного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходится на работников, имеющих среднее специальное образование.

В наблюдении находит подтверждение и тот факт, что  большинство работников (76,3 %) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководителя и должностными инструкциями.

Указания руководителя имеют приоритет по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных норм отметили  лишь 14,8% работников, которые руководствуются должностными инструкциями. Полученная на символическом уровне информация даёт основания для предположения о специфических особенностях российской бюрократической культуры: в что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.

Результаты исследования показали, что в организации преобладает иерархическая культура с элементами клановой.

Управление формализовано и четко структурировано. Деятельностью работников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, цель которых – поддерживать плавный ход деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные ориентации – обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения работы. Кроме того, культура организации содержит элементы клановой культуры: руководство и работники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми[35].

Через год ситуация мало изменилась: иерархическая культура доминирует в организации. Изменение наблюдается лишь в увеличении уровня автократической культуры в организации. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск, акцент поставлен на индивидуальности, готовность к изменениям, организация поощряет личную инициативу и свободу. Важное значение приобретает осознание того факта, что культура должна быть сбалансированной и включать элементы различных организационных культур в необходимых пропорциях.

Один из основных мотивов деятельности работников предприятия – экономический интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть работников ориентирована на социальное партнерство, служение обществу.

Анализ проявлений организационной культуры в КМК позволяет ее охарактеризовать ее также и как клановую, где ценятся умение работать в коллективе, партнерские отношения, развиты социальные связи и значима социально-психологическая атмосфера.

Организационная культура ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными или негласно существующими в организации. Преобладают вертикальные служебные отношения, основанные на иерархии и субординации; в нестандартной управленческой ситуации они корректируются с учетом конкретных обстоятельств.

Субкультуры обладают отличиями, которые не касаются основополагающих принципов деятельности, а затрагивают преимущественно аспекты взаимодействий работников, подчиненных и руководителей. Характер взаимодействия работников предприятия в определенной степени зависит от функций, направленности производства и потребителей, с которыми непосредственно взаимодействуют работники.

Сравнительный анализ элементов организационной культуры:

Миссия организации.

Миссию организации работники определяют как производство пищевой продукции. Это внешняя миссия организации. Однако результаты повторного опроса в 2008г. показали, что сотрудники переосмыслили главное предназначение организации. Миссия – это не только производство, но и забота о население, при соблюдении таких принципов, как контроль за качеством продукции.

Цели. В 2007г. основными целями организациями были снабжение молочной продукцией. В 2008 г. работники называли целями организации повышение культуры обслуживания. Итак, главной целью организации является повышение доверия общества к отечественному производителю, в частности к КМК. Сотрудники организации понимают, что добиться долгосрочной цели можно только путем осуществления более конкретных краткосрочных целей, - например, повышение культуры работы на предприятии. Следует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии организации, а способствует ее развитию.

Ценности. Все опрошенные сотрудники организации признают своей ценностью следование правилам, инструкциям, процедурам, дисциплине. Из общего числа опрошенных 50% сотрудников признают ценностью преданность делу, честность, взаимное уважение и доверие, 30% - соперничество, стремление к успеху и достижение целей. Это базовые ценности организации, которые служат основой формирования культуры. Причем примерно 50% опрошенных соотносят свои ценности и убеждения с ценностями организации: 8 – 10% работников предприятия заявляют, что ценности организации полностью соответствуют их личным ценностным ориентациям; 42- 50% - что цели и задачи КМК в большей степени соответствуют их личным ценностным ориентациям.

По результатам повторного опроса видно, что в 2008 г. для работников приобрели значение не соперничество, а предсказуемость и стабильность во взаимоотношениях с коллегами, т. е. повысилось расположение отдельных сотрудников к коллективу организации.

Опрос показал, что, поступая на работу в КМК, работники (всего опрошено 130 человек) руководствовались следующими наиболее распространенными мотивами: гарантией постоянной работы, стабильного положения (46,6%); стремлением полнее реализовать свои профессиональные качества (42,1%) и желанием принести пользу обществу и государству (37,6%).

Поведение и коммуникации.

Ответственность в организации распределена между руководством и подчиненными. Подавляющее большинство опрошенных сотрудников считают, что ответственные решения в организации должен принимать руководитель. Инициатива не поощряется и часто наказуема; в 2007 г. 60% работников боялись принимать собственные решения, брать полную ответственность за исполнение работы на себя и предлагать новые идеи руководству. Однако в 2008 г. этот показатель снизился до 40%, т. е. больше сотрудников стали проявлять инициативу в работе, а руководство стало больше прислушиваться к идеям подчиненных.