Особенности формирования организационной культуры предприятия, разработка и внедрение «Кодекса корпоративной культуры»

К руководителю предъявляется ряд профессиональных требова­ний. В их числе:

1)     концептуальность (он должен хорошо знать дея­тельность своего подразделения в целом, обладать навыками страте­гического планирования);

2)     полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоя­щих органов, смежных организаций, а также уровень профессиона­лизма и деловые качества своих сотрудников);

3)     аналитичность (спо­собность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);

4)     настойчивость и методичность в дости­жении цели;

5)     оперативность;

6)     умение внятно изложить и передать свои идеи;

7)     коммуникабельность (умение правильно строить отно­шения внутри организации и за ее пределами);

8)     определенный уро­вень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это: 

1)     неспособность определять цели;

2)     заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);

3)     неумение принимать решения;

4)     неумение владеть собой;

5)     неумение формировать коллектив;

6)     неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;

7)    неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.    

Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимо­действия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера ор­ганизации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследова­тельском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (Приложение 9).[16] Наиболее распространенным считается авторитарный стиль. Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядитель­ной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновид­ности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитар­ный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер от­носится к подчиненным снисходительно, по-отечески.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия. В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, ру­ководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.[17]             

Либеральный тип руководителя склонен в максимальной сте­пени делегировать другим ответственность, зачастую идти на по­воду у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный (пассивный) стиль характеризу­ется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ста­вятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Ис­полнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетво­ренность таким стилем.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельно­сти, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель дол­жен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосаб­ливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Ру­ководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля.

Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации. Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.

Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите это старое, вы всегда найдете очень много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старых традиций, культуры данной организации[18].

Известно, что люди в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжения вышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений между сотрудниками данной организации. Со временем такие образцы «типизируются». Из них вырастают традиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены по структуре организации. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате только изменения организационной  структуры новым директором. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.

Культуру предприятия следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.[19]

На любую культуру сильное влияние оказывают личностные особенности персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.

Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количест­вом важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль­шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга­низации.

Сильная культура не только создает преимущества для организа­ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней.

Существуют методы поддержания организационной культуры,
которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (Приложение 10).

Основными группами методов являются сле­дующие.

     Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания куль­туры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожида­ется от них.

     Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры­вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу­ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на про­изводимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

     Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

     Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы­вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед­жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис­тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле­гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак­тика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

     Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе­нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере­монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ­альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни­ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.[20]

Итак, организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами  организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: по­верхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили­вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри­бутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование  и поддержание. Формирование культуры происхо­дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внеш­ней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культу­ры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность чле­нов организации, способами реагирования на критические ситуа­ции — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом,  чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться  с тем, как построена система карьеры в организации  и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации  работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных  достижений, можно предположить, что существует слабая  организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.