Особенности формирования организационной культуры предприятия, разработка и внедрение «Кодекса корпоративной культуры»

Оргкультура представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной  и разделяемой всеми членами организации»[6]. По утверждению Н. В. Тесаковой, оргкультура – «это признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика)» [7].

Каждый автор подчеркивает важные особенности организационной культуры, которые отражают различные аспекты организационной культуры.

Несмотря на разнообразие определений термина «организационная культура», многие исследователи выделяют ряд общих моментов:

      образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения связывают с видением окружающей среды (группы, организации, общества) и регулирующих её переменных (например, природа, время, работа, отношения);

      ценности (ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Они указывают человеку ориентиры допустимого и недопустимого поведения в зависимости от ситуации

      символика, с помощью которой члены организации воспринимают ценностные ориентации. Содержание и значение этих ценностей наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы, передаваемые новым членам организации как наиболее правильные.              Таким образом, организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих работникам ориентиры их поведения и действий[8].

              Именно с помощью системы смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационная культура позволяет обеспечить упорядоченность и согласованность функционирования социальной организации, деятельности по реализации миссии и целей организации.

Организационная культура представляет собой устойчивый комплекс базовых представлений, ценностей и норм, разделяемых членами организации и реализуемых в процессе совместной деятельности и общения. Организационная культура является атрибутом, неотъемлемым признаком организации. 

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются:

- пружинистая спортивная походка,

- опрятный внешний вид,

- современный стиль в одежде и внешности,

- дружелюбное отношение к каждому работнику,

- постоянно хорошее настроение,

- искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,

- положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.[9]

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Есть основания предполагать, что и в России в процессе реформирования отечественных предприятий недооценка их культуральных  аспектов будет преодолена, необходимость её организационно-культурной модернизации будет осознана, и в соответствующих программных документах  будет заявлена близкая по целям и адаптированная по методам и средствам  стратегия. Нельзя не согласиться с утверждением ученых СКАГС, что «анализ эффективности управления неразрывно связан с анализом организационных культур» [10].

В организациях, развитых в функциональном и структурном отношениях существуют, взаимопроникают разные виды культур: например, экономическая, правовая, технологическая, управленческая, информационная, делопроизводственная и другие, сообразно видам деятельности, которые осуществляются в данной организации. Однако организационная культура не сводится к их совокупности. Она представляет собой устойчивый комплекс базовых представлений, ценностей и поведенческих нор, который задает, программирует и  регулирует в организации социальные отношения членов данной организации как представителей профессиональных, квалификационных и должностных групп, разных структурно-функциональных подразделений, а также носителей гендерных, возрастных и иных социальных качеств. Организационная культура составляет ядро культуры организации и формируется под влиянием внутренних и внешних культуральных факторов.

Очень большое влияние на организационную культуру сотрудников предприятий и учреждений оказывает информационное обеспечение. Онлайновые коммуникации могут способствовать созданию новой организационной культуры в учреждениях, сделав работу коллектива более легкой, интересной и значимой. Информационные технологии позволяют сотрудникам учреждений и организаций трудиться не только над выполнением внутриведомственных задач, но и совместными усилиями решать более широкий спектр производственных задач. Информационные технологии могут также выступать в качестве катализатора, благодаря которому государственные организации и коммерческие предприятия перейдут на новый более качественный уровень взаимоотношений с населением.

Таким образом, организационная культура предприятия представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых сотрудниками и задающих работникам ориентиры их поведения и действий. Именно с помощью системы смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационная культура позволяет обеспечить упорядоченность и согласованность функционирования организации, деятельности по реализации миссии и целей предприятия.