Основные типы организационых структур и их особенности на предприятии

     Следует иметь в виду, что в различных  организациях (с учетом специфики  их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

     Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии:

1. аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению организационных структур);
2. проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);
3. организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3. Оценка эффективности организационных структур 

     Степень совершенства организационных структур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

     В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

     Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

   1) коэффициент звенности: К_зв=П_зв.ф/П_зв.о,

где П_зв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры;

П_зв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры;

   2)  коэффициент территориальной концентрации: К_т.к=П_пр.ф/П,

где П_пр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

   3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

     К_э=Р_п/З_у,

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

З_у - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

     Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен.

     В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

     Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п. Э_с исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Э_п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч.п) на численность промышленно-производственного персонала С_т и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

     Э_у= ^Эс/_Эп = ^(Ау/Д)/_{(Вч.п/ Ст)}

     Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности организационных структур могут быть сведены в табл. 6. 
 
 
 

     Таблица 6

 

     В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Совершенствование организационной структуры на предприятии(…) 

        Организационная структура  включает в себя и распределение основных   функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий. В англоязычных странах организационная структура - синоним структуры управления предприятием.

        Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

        На предприятии  ОАО «Десятый подшипниковый завод (ГПЗ-10)» как видно из рисунка, сложилась линейная структура управления (см. рис. 1.1).

        ОАО «Десятый подшипниковый  завод (ГПЗ-10)» является открытым акционерным обществом . Учредителями являются государственный комитет по управлению имуществом. Структура акционерного капитала: 34% - юридические лица, 66% - физические лица.

        Высшим органом  управления акционерным обществом  является общее собрание его акционеров. Поскольку в ОАО «Десятый подшипниковый  завод (ГПЗ-10)» их количество превышает пятидесяти, создан совет директоров. Единоличное текущее руководство деятельностью общества осуществляет генеральный директор, который подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров.

        Поскольку, как было указано выше, на предприятии сложилась линейная структура управления, основу структуры составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Так, как видно из рисунка, руководителями основных подсистем на ОАО «Десятый подшипниковый завод (ГПЗ-10)» являются: главный инженер, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по управлению качеством, заместитель генерального директора по капитальному строительству, заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению, заместитель генерального директора по сбыту и реализации, заместитель генерального директора по экономическим вопросам, заместитель генерального директора по социальному развитию и трудовым ресурсам, помощник генерального директора по общим вопросам, главный бухгалтер, штаб гражданской обороны, юридический отдел. Ряд подразделений имею свою управленческую структуру. Рассмотрим их.

        Основным производственным подразделением, осуществляющим все  производственные циклы является служба главного инженера (см. рис. 1.2). Служба главного инженера выполняет возложенные на него задачи при посредстве трех структурных подразделений в лице заместителя главного инженера по станкостроению, техническому обслуживанию и подготовки производства, заместителя главного инженера по перспективному развитию, экспорту, специальной продукции и маркетинговым исследованиям, заместителя главного инженера начальника отдела инструментальной подготовки, отдела главного конструктора, отдела главного технолога, отдела главного метролога и отдела главного металлурга.

        Непосредственным  производством занят заместитель  генерального директора по производству, организационная структура управления которого выглядит как показано на рисунке 1.3.

        Мониторингом и  управлением качеством выпускаемой продукции

занимается  заместитель генерального директора  по управлению качеством, в ведомстве которого находится служба качества.

        Осуществлением капитального строительства занимается заместитель генерального директора по капитальному строительству, структура управления которого выглядит следующим образом (см. рис. 1.4).

 

3.1. Оптимизация организационной структуры

Оптимизация организационной структуры - это  приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и  внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

В общем  случае необходимость в структурных  изменениях на предприятии возникает  при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей  и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий  не оптимальны: инструментарий обработки  рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации  организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки  рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию организационной структуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации  организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может  быть, например, следующим: 
-  Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии. 
-  Перегруппировка персонала, избавление от балласта. 
-  Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь. 
-  Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений. 
-  Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач. 
-  Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную  пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным  эффектом от проведения оптимизации  организационной структуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Результат совершенствования организационной структуры 

В результате совершенствования организационной  структуры управления экономический  эффект достигается за счет: