Організація ефективного управління виробництвом на підприємстві

Не менш істотно і те, що сам процес реалізується в природному порядку. Реінжиніринг процесів знищує лінійне упорядкування  робочих процедур. Дає можливість розпаралелити процеси. Крім того, різні  процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес реалізується на основі чітких стандартів. Але сьогодні ринок вимагає постійної адаптації  процесу до зовнішніх умов. Тоді правомірно обирати варіант, що має  кілька версій виконання. Вибір же версії робиться відповідно до конкретної ситуації.

Наступний момент - робота виконується в тому місці (територія підприємства), де це доцільно, а не за функціональною ознакою, таким чином, реінжиніринг підвищує ефективність роботи за рахунок  відмови від ієрархічного розподілу  компанії на відділи. Крім того, істотно  обмежується число перевірок  і управляючих впливів. У менеджменті  контроль за дотриманням виконавцями  наміченого дуже важливий. Реінжиніринг припускає більш збалансований  підхід. Об‘єднання окремих робочих  процедур дозволяє скорочувати кількість  перевірок і управлінських акцій, крім того, істотно зменшується кількість погоджень, тобто і тут йдеться про стирання граней між функціональними підрозділами.

Головна фігура - уповноважений менеджер, що виконує роль посередника. Менеджер повинен бути здатний відповідати  на всі запитання замовника і  вирішувати його проблеми. Має місце  змішаний (централізований / децентралізований) підхід. Сучасні технології відкривають  можливість компаніям діяти автономно  на рівні підрозділів, зберігаючи право  користуватися централізованими даними і знаннями.

Виділяють такі кроки реінжинірингу:

• Постановка завдань, уточнення мети компанії, виходячи з її стратегії, потреб клієнтів, рівня бізнесу, теперішнього його становища.
• Створення моделі існуючої компанії. Менеджери зобов‘язані розробити і задокументувати її основні бізнес-процеси, оцінити їхню ефективність.
• Перепроектування бізнесів-процесів. Впровадження більш ефективних робочих процедур, визначення способів використання інформаційних процедур і технологій, необхідні зміни в роботі персоналу.
• Розробка систем організаційної взаємодії персоналу. Характеризуються різні види робіт, розробляється система мотивації, організуються команди по виконанню робіт, створюються програми підготовки фахівців тощо.
• Підготовка підтримуючих інформаційних систем.
• Виявляються наявні ресурси (устаткування, програмне забезпечення) і розробляється спеціальна система.
• Впровадження обновлених процесів. Інтеграція розроблених процесів, навчання співробітників, перехід, до нової організації діяльності компанії.

Потреби використання можливостей реінжинірингу  привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов‘язані  з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна - використовувати нові можливості антикризового управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати. Наприклад, у практиці дедалі більше поширюються "центри з розвитку нових сфер бізнесу". Їхній розмір і структура визначаються залежно від специфіки господарської діяльності і розміру даного підприємства В одних фірмах це можуть бути групи, в інших - відділи чи цілі підрозділи. Головним завданням такого роду структур є розробка й освоєння продуктів, збут яких забезпечив би стійке становище на ринку й в остаточному підсумку більшу рентабельність даного виду виробництва, а також нових бізнес-процесів. Важливою складовою частиною цих центрів є так звані служби пошуку існуючих чи потенційних прибуткових ринків, що здійснюють дану роботу відповідно до завдань, що містяться в довгострокових планах компаній.

Характерна  риса інноваційних структур полягає  в тому, що всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного  планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько-виробнича  діяльність з розвитку перспективних  напрямків діяльності ставиться  в обов‘язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобов‘язань  з поточної роботи підприємств. Дедалі частіше спостерігається тенденція  до організаційного відділення підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять служби науково-дослідної  роботи, стратегічного планування, соціально-політичного й економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, реінжинірингу, організаційного проектування та ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську й управлінську діяльність.

Реінжиніринг - це радикальне перепроектування бізнес-процесів підприємств і організацій для  одержання істотних ефектів у  зниженні вартості, підвищенні якості та зростання обсягів продажів продукції  і послуг.

У нашій  країні тільки приступають до проведення реінжинірингу бізнес-процесів. Серед  них підприємства, що поставили за мету знайти вихід із кризового становища, і нормально працюючі підприємства, що бажають запобігти можливому  погіршенню свого фінансового становища, але в основному це підприємства-лідери.

До основних умов проведення реінжинірингу, крім процесної  орієнтації, належать амбіційні цілі (не тільки вийти з кризового становища, а й стати в майбутньому  кращою компанією у своїй галузі), відмова від правил ведення бізнесу, які вже склалися, і, нарешті, удосконалення  бізнес-процесу за рахунок використання сучасних інформаційних технологій.

Для того, щоб реінжиніринг досяг цих цілей, необхідно також забезпечити  належну мотивацію системи заохочень  вищої ланки управління, оскільки без упевненості керівництва  в необхідності перебудови підприємства неможливо домогтися кінцевого  результату реінжинірингу - прориву  в його роботі. Усі відповідальні за реінжиніринг співробітники повинні бути наділені відповідними повноваженнями, в протилежному випадку разі вони будуть відторгнуті середньою ланкою управління, що виконує поточні функції. Робота з реінжинірингу повинна широко висвітлюватися в засобах внутрішньої інформації підприємства, що забезпечує розуміння всіма співробітниками процесу змін, які відбуваються.

Реінжиніринг  і його швидке та ефективне здійснення вимагають виділення спеціального бюджету (мінімально необхідного), без  якого початок і проведення всього комплексу робіт неможливі. У  ході реалізації програми реінжинірингу  необхідно спиратися на принцип  Паретто (20% зусиль можуть дати 80% результату), а це означає, що потрібно обирати  пріоритетні завдання і посилено працювати над їхнім вирішенням.

Як показує  практика, для реалізації наміченої  програми важливо чітко визначити  і розподілити ролі, обов‘язки  та відповідальність кожного учасника для забезпечення реалізації цілей  програми. У ході реалізації робіт  з реінжинірингу варто чітко  виділяти досягнуті в ході робіт  результати.

Безумовно, реалізація програми реінжинірингу  вимагає відповідної методичної й інструментальної підтримки, що забезпечують консалтингові фірми.

У ході розгортання  програми реінжинірингу варто чітко  розрізняти заходи, що покращують бізнес, і заходи, що складають елементи реінжинірингу і корінним чином  міняють ефективність бізнесу. На відміну  від традиційного процесу поліпшення, за початок беруть не існуючий процес, а чистий лист (тобто проектується новий процес). Якщо поліпшення проводяться  знизу - нагору, то реінжиніринг - зверху - вниз. Реінжиніринг охоплює всі  сфери діяльності підприємства, а  не тільки "вузькі сфери окремих  поліпшуючих заходів".

До факторів, що сприяють успішній реалізації програми реінжинірингу, варто віднести насамперед готовність керівництва до змін, розуміння  і віру в кінцевий результат, розумну  оцінку ризиків, з якими пов‘язана  реалізація програми. Якщо керівництво  готове, то доцільно наділити відповідними повноваженнями персонал, що реалізує програму, і чітко визначити роль і обов‘язки кожного. Для підтримки  темпу проведення програми важливо  передбачити необхідний бюджет для  реалізації насамперед пріоритетних цілей  і моніторинг результатів реалізації програми реінжинірингу. Нарешті, дана програма повинна бути підтримана відповідною  технологією, методичними матеріалами  й інструментами, відпрацьованими  в ході реалізації програм на інших  підприємствах і в організаціях. Носіями таких методичних матеріалів та інструментів є консалтингові  фірми, що напрацювали великий практичний досвід.

У процесі  реалізації програми реінжинірингу  підприємства освоюють нові правила  роботи, серед них:

• можливість одержання переваг від централізації і децентралізації за рахунок телекомунікаційних мереж;
• прийняття рішень - частина роботи кожного співробітника (за рахунок використання систем підтримки прийняття рішень, доступу до баз даних і використання засобів моделювання);
• перегляд планів здійснюється оперативно в міру необхідності за рахунок використання високопродуктивних ЕОМ.

У ході завершення програми реінжинірингу забезпечується перехід від функціональних підрозділів  до віртуальних проектних команд, які відповідають за бізнес-процеси.

У проведенні циклу робіт з реінжинірингу  найважливіше місце займають консалтингові  фірми. Якщо в більшості галузей  світової економіки зростання річного  доходу в кілька відсотків уже  вважається значним, то для консалтингових компаній цей показник становить  від 10 до 25%. Про процвітання цього  виду бізнесу свідчить стрімке збільшення кількості працівників у цій  сфері (деякі найбільш успішні фірми  виросли за останні три-чотири роки в кілька разів).

Плата консалтинговим компаніям - це плата всіх учасників  бізнесу за прискорення науково-технічного прогресу, за можливість правильно  орієнтуватися у світі, що ускладнюється, за глобалізацію економічних структур, за освоєння "чужих територій".

Практика  переконує, що докорінне вдосконалення  всієї діяльності на ринку є основою  господарського оздоровлення. Але це необхідно і для підприємств, становище яких виглядає досить міцним. Це звичайно пов‘язано з розширенням  сфери діяльності чи ускладненням схеми  управління.

Добре налагоджений бізнес звичайно являє собою комплекс взаємозалежних процесів, що забезпечує необхідну поточну прибутковість  бізнесу і перспективи його розвитку.

Основним  показником оцінки ефективності ринкової діяльності компанії є нарощування  прибутку від вкладення капіталу за конкретний період. Тому будь-які  управлінські інновації звичайно націлені на підвищення ефективності бізнес-процесів і вимагають вкладення капіталу. Звідси рішення приймаються з  урахуванням намічуваних фінансових результатів, термінів і можливих ризиків і повинні гарантувати таку ефективність використання вкладень, що намічається програмою.

Виділяють різні підходи до реструктуризації бізнес-процесів: удосконалення, перебудова, реінжиніринг.

Перше - не послідовне поліпшення діяльності фірми, при якому має місце  мінімальний ризик інвестора  і відносно низький рівень вкладень.

При перебудові виявляються малоефективні процеси, яких прагнуть позбутися, а нововведення впроваджуються лише тоді, коли вони вписуються в існуючу організацію і технології компанії.

Реінжиніринг  характерний радикальними перетвореннями в існуючих технологіях і організаційних структурах. Він орієнтований на перехід  до якісно нового рівня бізнесу. Обсяг  інвестицій і ступінь ризику в  даному випадку, звичайно, вищі.

Останнім  часом дедалі більше почали застосовувати  методології реінжинірингу. Цей  управлінський інструмент зарекомендував себе як засіб різкого поліпшення результатів діяльності підприємства. Йдеться, як правило, про перетворення основних бізнес-процесів і пов‘язаних з ними організаційних структур, технології, методів роботи, інфраструктури, корпоративної  культури.

Досвід  переконує, що реінжиніринг забезпечує не тільки значне зниження витрат, а  й скорочення термінів роботи і підвищення її якості. Важливо, що при цьому  забезпечується велика гнучкість в  управлінні підприємством.

Реінжиніринг  допомагає істотно підвищити  якість роботи в усіх основних сферах життєдіяльності компанії, зокрема  таких, як постачання, науково-дослідницька робота, кадрова політика, планування виробництва, процес виробництва, управлінська звітність, маркетинг, обслуговування клієнтів тощо. Реінжиніринг є процесом, в якому повинні брати участь усі підрозділи підприємства з урахуванням  їх специфіки.

Реінжиніринг  процесів бізнесу має насамперед своєю метою вдосконалення функціонування фірми, націлене на скорочення витрат і підвищення ефективності підприємства в цілому чи його основних ланках, причому  наголос робиться на вдосконаленні  робочих процесів.

Основна увага приділяється також реорганізації  бізнес-процесів, спрямованої на якісне поліпшення останніх. Нарешті, коли фірма  перебуває в скрутних умовах, реінжиніринг може бути націлений на докорінну  перебудову бізнесу. Це можуть бути структурні зміни на ринку, фінансові проблеми.

Основними складовими процесу управління змінами  є оцінка готовності до них організації  і розробка плану їхнього впровадження. Повинна бути чітко визначена  роль співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни  зобов‘язані мати повноваження для  прийняття рішень про зміни і  перетворювати їх у життя. Дуже важлива  і роль людей, що не мають формальної влади в організації, але можуть використовувати свій вплив у  колективі для ініціювання процесу  змін.