Організаційна культура-нова ера в управлінні

         Організаційно-управлінські фактори:

• низька заробітна плата ( в даний час на підприємстві працівники отримують низьку заробітну плату без премій, надбавок,що не стимулює їх працездатність, а лише породжує конфлікти);
• слабка згуртованість колективу (через постійні різноголосся в колективі виникають конфлікти).

     Соціально –психологічні фактори:

• обмеженість інтересів особистості (інтереси працівників в деякій мірі обмежені, що може сприяти виникненню конфліктів);
• психологічна несумісність працівників, зіткнення їхніх цілей, настанов, інтересів, мотивів, потреб, поведінки у процесі й результаті спілкування, а також у процесі їхньої співпраці у трудовому колективі.

Особистісні фактори:

• прорахунки в діях керівника (порушення принципів управління, іноді виявляються в неправильних діях керівників- порушення трудового законодавства, несправедливе використання заохочень і покарань, недолуге використання кадрового потенціалу, недостатнє врахування психологічних особливостей, особистих інтересів і потреб працівників);
• неправильні дії підлеглих (несерйозне ставлення до праці, особиста неорганізованість, егоїстичні бажання);
• наявність в колективі «важких» людей (на підприємстві часто зустрічаються працівники «складні» за темпераментом, наприклад меланхоліки –до яких складно знайти підхід через високу вразливість, та холерики, які дуже емоційно реагують на будь-яку ситуацію, а також «скаржників», «зануд», котрі своєю поведінкою створюють у найближчому соціальному оточенні стан соціальної напруженості, що призводить до виникнення конфліктів).

      Фактично  75% конфліктів на підприємстві породжуються зачепленими матеріальними інтересами окремих працівників, тобто обмеженістю ресурсів, що підлягають розподілу, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів, особистих поглядів, моральних цінностей.

      Конфлікти між особистістю та групою в основному  зумовлено розбіжністю індивідуальних і групових норм поведінки[23,ст.69]. 
 Міжгрупові конфлікти породжуються здебільшого розбіжністю в поглядах чи інтересах, хоч подібні розбіжності досить часто зводяться до боротьби за ресурси.

      Позитивні функції конфлікту: самоаналіз, звільнення від негативних емоцій, виникнення нових поглядів, ефективне прийняття групових рішень, осмислення взаємних претензій, впровадження нових норм поведінки тощо.

      Негативні функції конфлікту: психологічний дискомфорт особистості, емоційні втрати, нервозність, послаблення групової єдності, плинність кадрів, і як наслідок - зниження ефективності виконання завдань і цілей організації. 

      Причини виникнення конфліктів в ПП «Добробут» можна об’єднати в

групи і подати у вигляді таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Причини виникнення конфліктів в ПП «Добробут»

      Таким чином, можна спиратися на те, що безпосередніми причинами конфліктів у колективі виступають передусім брак неформального спілкування, людських контактів, психологічна скутість, невміння чи побоювання показати свою доброзичливість, людяність, щире ставлення до інших. Інколи керівники навмисне встановлюють і підтримують дистанцію у взаємостосунках з підлеглими, вважають, що неформальні стосунки зашкодять справі. 
 

      2.3 Рівень організаційної культури підприємства 
 

     Культура управління на ПП «Добробут» існує як система знань про процеси управління, структури управлінських систем, форми, методи і принципи управлінської діяльності. Вона будується на підставі загально-методичних принципів визначення умов і можливостей формування наукового знання, оскільки відомо, що правильна теорія повинна бути роз'яснена і розвинена стосовно конкретних умов і на підставі існуючих положень.

     Культура  управління на ПП «Добробут» безумовно, визначається тими обставинами, що характеризують об'єкт управління, суспільство як у цілому, так і структуру об'єкту, яким управляють закономірності його функціонування і розвитку. Можна навести такі основні принципи, на основі яких і відбувається функціонування управлінської культури на ПП «Добробут»":

     - вибір форми поведінки;

     - стиль і тактика поведінки  з погляду моральних і естетичних  цінностей;

     - особиста поведінка, міра її такту і відповідальності як показники вияву і розвитку духовної культури особистості;

     - сфери і рівні поведінки за  відповідними моральними нормами.  Інакше кажучи, наскільки наші  вчинки і поведінка не ображають  інших, подобаються їм чи викликають заперечення, сприймаються схильно чи відкидаються;

     - нарешті, що можна, а чого  не можна дозволяти собі в  певній ситуації.

     Для оцінювання культури управлінської діяльності можна навести основні чинники, що впливають на культуру управління[28,ст.136]:

1. Рівень загальнокультурного розвитку країни, її матеріальне і духовне становище у конкретний період розвитку, що визначає організаційну культуру конкретної системи управління, її суб'єктів.
2. Рівень розвитку конкретного об'єкта управління, стан його потенціалу, зв'язки із зовнішнім середовищем, стан технології, його конкурентоспроможність, здатність впливати на систему управління завдяки власним досягненням у культурі.
3. Система зовнішніх зв'язків, зовнішніх "подразників", які стосуються безпосередньо конкретного об'єкта управління, його культури, каналів доступу сторонньої культури управління, ступінь інтенсивності такої доступності, їх об'єктивний чи суб'єктивний характер.
4. Організаційно-правовий і організаційно-культурний порядок на

підприємстві, рівень його культури, загальні, національні, галузеві, конкретні виробничо-організаційні схеми поведінки робітників, які забезпечують запрограмований рівень культури управлінського персоналу.

           А саму організаційну  культуру було оцінено за методикою  Ф.Харріса та Р. Морана [9,ст.353].

       1. Усвідомлення себе та свого  місця в організації. У ПП  «Добробут» працівникам не дозволяється  виражати свій настрій та емоції, а потрібно спілкуватися стримано та врівноважено.

       2. Комунікаційна система і мова  спілкування. На підприємстві  працівники використовують усну (звичайне спілкування та різноманітні привітання зі святами) та письмову комунікації (різноманітні стенди, об’яви).

       3. Зовнішній вигляд, одяг і представлення  себе на роботі. Працівники ПП  «Добробут» не мають спецодягу,  але деякі граничні норми в одязі є: не повинно бути глибокого декольте, міні-спідниць, дуже яскравого одягу; косметика - теж стриманою та мінімальною; волосся та руки повинні бути доглянутими.

       4. Що і як їдять люди, звички  і традиції в цій сфері. У  ПП «Добробут» не відведено місця для споживання їжі, обмежено невеликий час для обідньої перерви, і тому працівники приносять їжу з собою і споживають її безпосередньо на робочому місці.

       5. Усвідомлення часу, відношення до  нього і його використання. Взагалі  працівники підприємства не мають конкретних норм для виконання певної операції, але якщо робота буде виконано швидко – то можливі навіть деякі заохочення.

       6. Взаємини між людьми. Працівники  почувають себе самотніми, мало 

піклуються  одне про одного.

       7. Цінності і норми. Взагалі колектив працює на благо підприємства, і перш за все, вони цінують свою роботу, але говорити за всіх в цілому неможливо, тому що кожен працівник – це окрема особистість, у якої свої цінності, норми та пріоритети.

       8. Віра у щось і відношення  до чогось. Кожен працівник повинен мати віру  в керівництво, справедливість, успіх підприємства; відношення до колег, споживачів та конкурентів.

       9. Процес розвитку працівника. Працівники  не намагаються отримати знання  від своїх колег, їм доводиться  вчитися на власних помилках. Вони відкидають досвід інших.

       10. Трудова етика і мотивування.  Працівники повинні відповідально  та якісно виконувати роботу, тримати у чистоті робоче місце,  а керівництво, в свою чергу,  справедливо оцінювати та мотивувати  їх подальшу діяльність.

     Формування, розвиток і функціонування культури управління здійснюється в ході практичної діяльності суб'єктів управління на ПП «Добробут».

     Для того, щоб досягти високого рівня  управлінської культури, необхідно  опановувати знаннями сутності управління, навчатися застосовувати управлінські методи на практиці.

     Недостатній рівень управлінського професіоналізму  не лише гальмує поширення організаційної культури, але й стримує організаційний розвиток державної установи. Тому керівнику, який не володіє в достатній мірі елементами управлінської культури, важко, а то і неможливо, засвоїти елементи культури організації, не говорячи вже про те, щоб бути її активним носієм та поширювачем серед підлеглих.

     Така  управлінська неспроможність пояснюється  тим, що управління, як особливим видом творчої діяльності, на практиці не може існувати поза сферою моралі. До того ж, відомим є той факт, що самі управлінці сьогодні усвідомлюють зв'язок своєї управлінської діяльності лише з ідеологією управління на рівні підприємства. Керівник за традиційним визначенням – це особа, офіційно призначена на відповідну посаду у якості організатора колективу, наділена необхідними правами та обов'язками, що несе документально визначену відповідальність та має владу, закріплену в посадових документах. Однак у сучасних умовах розвитку суспільства керівник будь-якого ієрархічного рівня зобов'язаний бути, перш за все, менеджером, який повинен активно впроваджувати ефективні інноваційні ідеї господарювання та досягнення науково-технічного прогресу, зважати на зміни в світовій економіці, своєчасно аналізувати кон'юнктуру і динаміку попиту та пропозиції, вміти перебудовувати виробничо-господарську діяльність з урахуванням вимог ринку.

     На  ПП «Добробут» необхідність виконання функції контролю за станом управлінської культури в організації обґрунтовується невизначеністю дії чинників, що впливають на діяльність організації, необхідністю попереднього виявлення несприятливого розвитку подій та виникнення кризових ситуацій, вчасного корегування діяльності організацій та кожного працівника індивідуально з метою досягнення своїх цілей, а також потребою в об'єктивній оцінці досягнень та підтримці успішних напрямків розвитку та гармонійного розвитку колективу підприємства.