Організаційні структури управління та комунікацій у вищому навчальному закладі

2. Адаптивні (органічні) типи структур. Як вже зазначалося, головною властивістю управлінських структур цього типу є їх властивість змінювати форму, пристосовуватися до умов, що постійно змінюються. Для класичних вузів з їх виробничим циклом в 4-6 років і достатньою інерційністю ринку праці застосування подібних структур досить проблематичне.

Майже повною протилежністю  ієрархічній структурі управління є різновид адаптивної структури  – бригадна структура, основними принципами якої є: автономна робота робочих груп; самостійне прийняття рішень робочими групами і координація діяльності по горизонталі; заміна жорстких управлінських зв’язків бюрократичного типу гнучкими зв’язками; залучення для розробки і рішення задач співробітників різних підрозділів. Ці принципи руйнують властиве ієрархічним структурам жорстке розподілення співробітників по виробничим, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам та абсолютно неприйнятні в існуючій системі вищої освіти в Україні та і в світі.

Цікавим представляється  застосування матричної організаційної структури в управлінні вузом. Очевидно, що даний підхід може бути успішно реалізований в практиці українських вузів, як і в зарубіжних, застосований до управління науково-дослідними роботами навчальних закладів. Проблема лише в ефективній інтеграції цього методу в дивізіональній структурі управління вузом, як найбільш доцільній в сучасних умовах.

При матричній  структурі горизонтальні команди  існують на рівні з традиційною  вертикальною ієрархією. Матричний  університет – це крок до сучасного  університету. Кафедр стає недостатньо  для виконання функцій навчання, з’являються дослідні центри, які  проводять свою діяльність, роботу над проектами і де потрібні спеціалісти різного профілю, з різних кафедр і факультетів. Ці центри можуть знаходитись на одному факультеті, а можуть організовуватися як університетські дослідні центри. У Додатку К представлена структура матричного університету, який впроваджує систему менеджменту якості.

Перехід від ієрархічної  структури до матричної формально  представлено схемою у Додатку Л. При цьому актуальні наступні десять вимог і характеристик формування ефективних структур управління: скорочення розмірів підрозділів і укомплектування їх більш кваліфікованим персоналом; зменшення числа рівнів управління; групова організація праці як основа нової структури управління; орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів; створення умов для гнучкої комплектації продукції; мінімізація запасів; швидка реакція на зміни; гнучке переналагоджування обладнання; висока продуктивність та низькі затрати; бездоганна якість продукції й орієнтація на міцні зв’язки зі споживачем.

Також в рамках даної роботи хотілося б розглянути ще три сучасних форми організації  університетської діяльності [14].

1. Університет, орієнтований на процес тотального менеджменту якості (TQM). Один із можливих шляхів, що дозволить вузам вистояти в жорсткій конкурентній боротьбі на ринку послуг у сфері вищої освіти, є розробка та запровадження систем менеджменту якості відповідно до вимог міжнародного стандарту 180 9001-2000 "Системи менеджменту якості. Вимоги". Цей стандарт базується на 8 принципах тотального менеджменту якості (TQM) і містить універсальні вимоги до систем якості. Він придатний до застосування в усіх галузях, на будь-яких підприємствах, установах і організаціях і спрямований на забезпечення якості і підвищення задоволеності споживачів. У сфері вищої освіти споживачами можна вважати студентів, їх батьків, організації, які приймають на роботу випускників, суспільство в цілому.

Саме системи  якості виявилися тим інструментом, який дозволив вищим учбовим закладам, що їх впровадили, досягти високого ступеня довіри і стійкої прихильності споживачів до їх послуг.

В організаціях, спрямованих на TQM, структура (Додаток М) базується на процесі, і далі слідують необхідні особливості будь-якої якісної організації: оптимізація структурних частин – кожна частина, програма і відділ повинні працювати продуктивно і ефективно, кожна область повинна мати ясні і переважно письмові стандарти якості, які необхідно виконувати; вертикальна лінія – кожен член колективу повинен пам’ятати стратегію організації, його керівництва і місії, хоча й необов’язково знати деталі цілей; горизонтальна лінія – повинна бути відсутньою конкуренція між програмами, відділами і повинно бути розуміння цілей і необхідності інших частин організації, повинні існувати механізми для ефективного рішення пограничних проблем.

В Додатку Н  наведений порівняльний аналіз особливостей і переваг звичайних вузів та вузів, які впровадили систему TQM.

2. Університет-технополіс (мультиполярний університет). За класифікацією М. Мескона такий університет можна віднести до організації типу конгломерат, у якій в одному відділенні може використовуватись матрична структура, в другому – підприємницька, а в третьому – функціональна структура. Структура технополісу доповнила організаційну структуру загальноприйнятого сучасного університету трьома елементами: незалежні організації, які найчастіше діють як самостійні юридичні особи; горизонтальні підрозділи, необхідні для того, щоб гарантувати горизонтальні зв’язки, або для досягнення цілей, які можуть бути забезпечені матричними організаціями; підрозділи ендогенного росту є не більше ніж дослідними і сервісними організаціями.

Самим яскравим прикладом даного типу організації  є Гарвардський університет (Додаток  П).

3. Інноваційний підприємницький університет. Виникає в умовах низького державного фінансування та жорстокої міжвузівської конкуренції, а тому для забезпечення власного саморозвитку повинен використовувати принципи роботи підприємницької організації. Головними профільними ринками університету цього типу є ринок освітніх послуг, ринок праці та ринок наукомістких розробок. Інноваційний менеджмент пропонує університетам реалізацію повного інноваційного циклу від отримання нових знань до їх комерційної реалізації на профільному ринку.

Характерними рисами підприємницького університету є: міцний управлінський стрижень; децентралізація і стимул для створення периферійних підрозділів (що піддаються перетворенню і прагнуть швидкого росту); диференціація джерел фінансування; тиск на класичні структурні підрозділи (факультети і відділення) для стимулювання змін.

Ще одним дуже важливим моментом в управлінні вищим  навчальним закладом є комунікації. Освітній процес можна представити як систему комунікацій груп, що мають різні функції, статуси, потреби і цінності. Комунікації 1-го рівня: викладачі і студенти в аудиторіях і в лабораторіях (процес передачі знань); комунікації 2-го рівня: декани і студенти, студенти і диспетчерська, викладачі – диспетчерська – деканати (процеси організації передачі знань); комунікації 3-го рівня: викладачі – керівництво кафедрами і факультетами, керівництво кафедрами і факультетами – ректорат (визначення змісту і технології освіти); комунікації 4-го рівня: ректорат – міністерство (визначення стратегії розвитку освіти і регулятивних принципів). Таким чином, в сучасній українській освітній реальності діють чотири суб’єкти зі своїми статусами, інтересами та ідеалами – державна бюрократія, вузівська бюрократія, викладачі і студенти. При цьому викладачі утворюють нижчій рівень бюрократичної системи (владної вертикалі), що визначає стратегію, зміст, технологію і регулятивні принципи освіти, в той час як студенти опиняються поза процесом прийняття рішень про стратегічний розвиток навчального закладу, в якому проходять 5-6 років їхнього життя. Таким чином, сфери діяльності, потреби, ідеали реальних суб’єктів освітнього процесу ніколи повністю не співпадають.

Міжособові і  ділові комунікації викладачів і  студентів змістовно вивчаються недостатньо. В сучасних умовах впровадження в освітній процес нових інформаційних  технологій, студентської мобільності, елементів дистанційного навчання призвели до того, що класична форма  «учитель – учень» вмерла, а нова – «студент – споживач, а вуз – виробник освітніх послуг» по суті елімінує наставницьку функцію викладача.

Таким чином, комунікаційний простір вузу видається розірваним і внутрішньо суперечливим. Його формальна  структура ієрархічна і статична, в той час як змістовна різноманітність  комунікативних практик може сприяти  як підвищенню якості освіти, так і  зниженню його ефективності. Саме ці практики потребують подальшого дослідження.

3.2. Пропозиції  щодо удосконалення організаційних  структур управління та комунікацій  для підвищення ефективності  вищих навчальних закладів

Виходячи з  теоретичного матеріалу та аналізу  організаційних структур управління та комунікацій вищих навчальних закладів, що існують на сьогодні в Україні, і зарубіжного досвіду функціонування організаційних структур управління та необхідності модернізації комунікаційного  процесу у вищих навчальних закладах, можемо внести наступні пропозиції щодо вдосконалення організаційних структур управління та комунікацій у вищих  навчальних закладах:

1. Впровадити систему стимулювання інноваційної діяльності навчального закладу. Створити Службу стратегічного розвитку навчального закладу, яка б надавала послуги по замовленням підрозділів в складі вузу і сторонніх споживачів освітніх послуг, здійснюючи загальне методичне керівництво роботами в області стимулювання інноваційної діяльності вузу. Аналітична група, що знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні у керівника Служби, виконує оперативний збір і аналіз інформації за його дорученням.
2. Створити Відділ дослідження ринку, який буде досліджувати і аналізувати дані про напрямки розвитку техніки і технологій в напрямку стимулювання інноваційної діяльності вузу, ймовірні зміни вимог до освітніх послуг. Відділ працює безпосередньо з потенційними споживачами освітніх послуг – населенням (профорієнтаційна робота і т. д.). Відпрацьовує рекомендації по відкриттю нових спеціальностей і напрямків підготовки, проектує професіональні освітні програми у відповідності з потребами ринку праці і, як наслідок, вивчає нові ринкові можливості стимулювання інноваційної діяльності.
3. Створювати позитивний імідж університету назовні, запровадивши якісний Public Relations і рекламу досягнень наукової думки вузу. В адміністративній структурі вузу має бути створена фахова служба PR – формування та просунення іміджу навчального закладу. Зокрема, це є важливим для залучення додаткових прямих і опосередкованих інвестицій, кращих кадрів, міжнародної наукової кооперації тощо.
4. Створити Відділ по роботі з потенційними споживачами освітніх послуг, який буде здійснювати моніторинг випускників вузу шляхом анкетування як випускників, так і роботодавців на предмет задоволення їх якістю освітніх послуг, які надає вуз. Основною задачею Відділу є оптимізація набору студентів на перший курс по направленню підприємств і організацій при реалізації стратегії соціального замовлення і соціального партнерства.
5. Впровадити систему тотального менеджменту якості. Утворити при адміністративному офісі університету університетський науково-дослідний Центр моніторингу якості освіти та науки в університеті. Такий центр може здійснювати регулярні моніторингові дослідження: а) якості освіти в навчальному закладі; б) працевлаштування випускників вузу; в) потреб розвитку вузівської науки.
6. Створити при вузі так званий Комітет стратегічного планування наукової роботи – своєрідну Наглядову раду або Раду старійшин і спонсорів – для визначення стратегії розвитку наукової діяльності навчального закладу, регулярного перегляду планів (у дорадчій формі) та залучення спонсорських та інших коштів. В неї можуть входити і випускники вузу, які мають можливості підвищити рівень цієї діяльності, в тому числі за рахунок фінансових вкладень.
7. Переорієнтувати функції адміністрації (Ректорату, служб університету, деканатів) – від регулювання процесу до забезпечення повноцінної підтримки. Ініціатива у створенні правил діяльності науково-дослідної частини має належати вченим радам факультетів та вченій раді університету. Мають бути затверджені порядки (а не практики) погодження документів та чітко встановленні найкоротші терміни цього погодження. При цьому має бути забезпечений принцип «єдиного вікна», широко впроваджуватися електронний документообіг тощо.
8. Розвивати та підтримувати науково-дослідну частину як невід’ємну складову вищого навчального закладу. При кожному факультеті вузу створити відповідний структурно-організаційний підрозділ (лабораторію), яка б спрямовано здійснювала науково-дослідницьку роботу, обладнати їх відповідно профілю науково-дослідної роботи. Докорінно реформувати науково-дослідну частину зі структури, що переважно виконує дозвільні функції на структуру, яка має координувати наукову діяльність в навчальному закладі. Лабораторії повинні мати свій власний невеликий бюджет, який можуть використовувати на придбання витратних матеріалів, наукової літератури, комп’ютерних програм, витрати на відрядження, певні оплати послуг стороннім організаціям тощо.
9. Об'єднати існуючі фактично розрізнені науково-дослідні лабораторії при факультетах в єдиний науково-дослідний інститут при факультеті (наприклад, НДІ біології при біологічному факультеті, НДІ географії при географічному факультеті і т.п.). Такий інститут повинен мати свій бюджет і бути відносно автономним, щоби мати можливість самостійно вирішувати питання щодо тематики наукових досліджень, надання та оформлення відряджень, преміювання співробітників, придбання обладнання тощо. Створення таких інститутів можна зробити без збільшення існуючої чисельності штатних наукових співробітників та фонду зарплати.
10. Зробити акцент на міждисциплінарності досліджень, поєднання можливостей різних наукових галузей у розумінні спільного дослідницького предмету. Це передбачає деякі зміни в організаційні структурі університету, в якій факультетська структура (як провідна на сьогодні) має доповнюватись інститутськими структурами, які можуть акумулювати дослідницьку діяльність і перехрещуватись з факультетською структурою (перш за все, у кадровому аспекті). Факультетська структура буде, перш за все, опікуватись навчально-викладацькою діяльністю, інститутська – науково-дослідною.
11. Створити університетський Фонд підтримки фундаментальних та прикладних досліджень, який щорічно може оголошувати конкурс на підтримку низки дослідницьких проектів за різними науковими галузями. Конкурс має бути прозорим, а для оцінки поданих проектів та результатів їх виконання залучати, в тому числі, «сторонніх» експертів.
12. Створити окремий університетський Фонд (а також фонди факультетів та інститутів), який має опікуватись підтримкою обміну науковцями, професорами. Кожний факультет чи інститут повинен мати можливість запрошувати до викладацької та дослідницької діяльності перспективних, авторитетних науковців, професорів університетів та дослідницьких центрів світу – з розрахунком хоча б один гість протягом двох семестрів щорічно (відповідно, 2 по семестру, або більше на більш короткий термін).
13. Запровадити в навчальному закладі принцип єдиної мети, практична реалізація якого полягатиме у зникненні розподілу на викладачів та науковців, коли буде знайдена організаційна структура, яка дасть можливість об'єднати всіх співробітників єдиною метою. Наприклад, у Вроцлавському університеті є хімічний факультет, але організований він у формі Інституту хімії, в якому немає ні кафедр, ні відділів. Співробітники працюють в групі того чи іншого професора, яка забезпечує викладання певного набору хімічних дисциплін. В групі немає розподілу на викладачів і науковців. Кожен співробітник займається науковою роботою і має педагогічне навантаження 200 годин на рік (аспіранти 90 годин). Така структура дає можливість реалізувати основне завдання дослідницького вузу – високий рівень підготовки спеціалістів на основі високого рівня наукових досліджень.
14. Ширше використовувати електронний документообіг. Створити режим найбільшого сприяння для документообігу. Головною метою є скорочення термінів проходження документів та робочого часу наукових керівників і відповідальних виконавців, який вони проводять не на робочому місці, а в стінах ректорату.
15. Впроваджувати сучасні інформаційно-комунікаційні технології. Мова йде про організацію способів передачі змісту навчання в особі науково-методичної, ілюстративної, теоретичної, довідкової, емпіричної та іншої інформації. Розвиток освітніх комунікацій має сприяти справі інформаційної «розчищення» і вивільнення педагогічних ресурсів для налагодження реального педагогічного спілкування і взаємодії педагогів і студентів як суб'єктів освітнього процесу. Адже саме педагогічне спілкування, його вміст становить суть освітнього процесу, його основу.

Це лише основний перелік пропозицій щодо удосконалення  організаційної структури управління та комунікаційного процесу у  вищих навчальних закладах. Його можна  ще доповнювати і розширювати.

Для досягнення основної мети вузу – задоволення потреб суспільства і його окремих громадян у якісних освітніх послугах – необхідна координація праці співробітників і підрозділів навчального закладу в єдине ціле. Для цього об’єктивною необхідністю є вибір організаційної структури управління вузом. Найбільш прийнятною на сьогоднішній день вбачається дивізіональна організаційна структура. Її ефективність забезпечується за рахунок децентралізації навчального процесу за напрямами і централізованої оцінки результатів роботи, гнучкості та адаптації до змінного середовища, диверсифікації за напрямами навчального процесу та регіонам, орієнтації на оперативне прийняття рішень, створення організаційних умов для міждисциплінарного підходу, орієнтації на освоєння нових напрямків і технологій навчання, простоти забезпечення вищою ланкою для координації діяльності підрозділів та підвищення ефективності навчальної діяльності, оперативного вирішення складних міжфункціональних проблем.

ВИСНОВКИ

У курсовій роботі були розглянуті організаційні структури  управління та комунікації вищих  навчальних закладів, адже в нових  умовах глобалізаційних процесів у  всьому світі йде інтенсивний  пошук моделей освітніх систем, які  б найповніше задовольняли потреби  особистості й суспільства в  умовах переходу людства в інформаційну епоху. Але, на жаль, в Україні аспекти  управління в вищій школі ще не достатньо досліджені і висвітлені в літературі. Саме тому окрім притаманних  українським вузам типів організаційних структур управління, були розглянуті та проаналізовані організаційні структури, що добре зарекомендували себе у  закордонній практиці.

На основі досліджень вітчизняних і зарубіжних авторів  розглянуто зміст понять «управління», «організаційна структура управління»  та «комунікації». Ми прийшли до висновку, що:

• управління – це вплив на колектив, який направлений на досягнення мети, і необхідні для цього взаємопов'язані заходи; організація, важелі та регулювання цього процесу за допомогою зворотного зв'язку; керівництво людьми, розробка, прийняття та реалізація рішень; найкращий розподіл ресурсів та цілеспрямована переробка інформації тощо. Все це в сукупності, в нерозривному зв'язку та взаємодії складає управління;
• організаційна структура управління – це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень;
• комунікації – це обмін інформацією, на основі якої керівник отримує дані, необхідні для прийняття рішень, і доводить їх до працівників організації.