Організаційні структури управління та комунікацій у вищому навчальному закладі

Основними елементами структури є: склад та структура функцій управління; кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції; професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління; склад самостійних структурних підрозділів; кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними; інформаційні зв’язки.

Організаційна структура  необхідна для управління різноманітними видами діяльності підприємства, а  аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дає змогу зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану  ринку і стратегії підприємства. Залежно від двох основних типів  умов діяльності підприємства (стабільних і мінливих) ефективними є два  типи організаційної структури управління: ієрархічна, або бюрократична, й  органічна, або адаптивна, порівняльна  характеристика яких наведена у Додатку  А.

У додатку Б  наведена схема основних видів організаційних структур. Залежно від характеру  зв’язків між різними підрозділами розрізняють такі види ієрархічних організаційних структур управління:

1. Лінійна структура. Ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вища інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаємною підлеглістю органів у вигляді ієрархічної градації, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв’язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною.

Переваги: проста побудова, однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності; жорстке керівництво органами управління, оперативність і точність управлінських рішень; висока компетенція спеціалістів, що відповідають за виконання конкретних функцій.

Недоліки: труднощі зв’язку між інстанціями; концентрація влади в керуючій верхівці, відсутнє взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами; сильне завантаження середніх рівнів управління, дублювання і неузгодженість вказівок та розпоряджень.

Лінійна структура  управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності  широких коопераційних зв’язків між підприємствами.

2. Лінійно-штабна структура є розвитком лінійної і покликана ліквідувати її найважливіший недолік, пов’язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Вона включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правом прийняття рішень і керівництва якими-небудь нижчими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. В іншому ця структура відповідає лінійній.

Переваги: глибше, ніж у лінійної, опрацювання стратегічних питань; деяке розвантаження вищих керівників, можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів.

Недоліки: недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні; тенденції до надмірної централізації управління, збереження високих вимог до вищого керівництва, яке приймає рішення.

При наділенні  функціональних підрозділів правами  функціонального керівництва така структура – хороший перший крок до більш ефективних органічних структур управління.

3. Функціональна структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій (як то дослідження, виробництво, збут, маркетинг і т.д.) на всіх рівнях управління. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути з’єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється в залежності від виду поставленої задачі. Таку організаційну структуру називають багатолінійною.

Переваги: скорочення ланок узгодження, зменшення дублювання робіт; зміцнення вертикальних зв’язків і посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів; висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій.

Недоліки: неоднозначний розподіл відповідальності, утруднена комунікація, тривала процедура прийняття рішень; зниження відповідальності виконавців за роботу як результат того, що кожний виконавець отримує вказівки від декількох керівників; виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце.

Функціональна структура  управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні  служби зазвичай мають у своєму складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.

4. Лінійно-функціональна структура є комбінацією лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи, які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління, при цьому лінійні ланки покликані керувати, а функціональні – консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів. Керівники функціональних підрозділів (з маркетингу, фінансів, НДДКР, персоналу) здійснюють вплив на виробничі підрозділи формально. Як правило, вони не мають права самостійно віддавати їм розпорядження, роль функціональних служб залежить від масштабів господарської діяльності і структури управління фірмою в цілому. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти рішень питань, пов’язаних з керівництвом процесом виробництва.

Переваги: звільнення лінійних керівників від рішення багатьох питань, пов’язаних з плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням та ін.; побудова зв’язків «керівник-підлеглий» по ієрархічній драбині, при яких кожен працівник підпорядкований тільки одному керівнику.

Недоліки: кожна ланка зацікавлена ​​в досягненні своєї вузької мети, а не загальної мети фірми; відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами та надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі; акумулювання на верхньому рівні повноважень по рішенню поряд зі стратегічними безлічі оперативних завдань.

Чим більше фірма  і складніше її керуюча структура, тим гостріше стоїть питання координації  діяльності функціональних служб або  створення великих спеціалізованих  підрозділів з висококваліфікованими  фахівцями.

5. Дивізіональна організаційна структура управління нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю). Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а керуючі (менеджери), що очолюють виробничі відділення.

Структуризація  організації по відділеннях виробляється звичайно по одному з трьох критеріїв:

• по своїй продукції або послугам, що надаються (продуктова спеціалізація) є однією з перших форм дивізіональної структури, і в даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують продуктову структуру організації: створюються відділення по основних продуктах, керівництво виробництвом і збутом якого-небудь продукту (послуги) передаються одній особі, яка є відповідальною за даний тип продукції, а керівники допоміжних служб підкоряються йому;
• по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація) застосовується в досить специфічних областях, наприклад у сфері освіти, де останнім часом поряд з традиційними загальноосвітніми програмами виникли спеціальні відділення для навчання дорослих, підвищення кваліфікації і т.д.;
• по територіям, які обслуговує (регіональна спеціалізація), тобто за місцем розташування її підрозділів, що полегшує вирішення проблем, пов’язаних з місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв’язок підприємства з клієнтами, а також зв’язок між його підрозділами.

Різні типи дивізіональної структури мають одну й ту ж  мету – забезпечити більш ефективну  реакцію підприємства на той чи інший  фактор навколишнього середовища. Схеми  типів дивізіональної структури  наведено у Додатку В.

Переваги: більш тісний зв’язок виробництва зі споживачами, прискорена реакція на зміни в зовнішньому середовищі; поліпшення координації робіт у підрозділах внаслідок підпорядкування одній особі; виникнення у підрозділів конкурентних переваг малих фірм.

Недоліки: зростання ієрархічності, вертикалі управління; дублювання функцій управління на різних рівнях призводить до зростання витрат на утримання управлінського апарату; дублювання робіт для різних підрозділів.

З розвитком ринкових відносин спостерігається збільшення кількості адаптивних структур, що зумовлюється підвищенням нестабільності умов функціонування фірм, компаній, підприємств, галузей та їхнім прагненням пристосуватися до нових умов. Розрізняють наступні види адаптивних структур управління:

1. Проектна організаційна структура управління – це тимчасова структура, створювана для вирішення конкретного завдання (Додаток Д). Сенс її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих працівників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленої кошторису. Після завершення проекту команда розпускається, її члени переходять до нового проекту, повертаються до постійної роботи у своєму «рідному» відділі або йдуть з цієї організації.

Основні переваги: інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів з визначеного проекту; комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми; концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту; велика гнучкість проектних структур; посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

Недоліки: за наявності кількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого; від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, але й врахування місця проекту в мережі проектів даній організації; спостерігається часткове дублювання функцій.

2. Матрична організаційна структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок – управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний – управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації. Члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник має так звані проектні повноваження,які можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації.

Переваги: високий ступінь адаптації до змін у середовищі; наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

Недоліки: велика складність та обмежена сфера застосування; виникнення конфліктів на підставі «боротьби за владу» між функціональними керівниками і керівниками проектів.

3. Конгломератна (бригадна, командна) організаційна структура не є усталеною і впорядкованою структурою. Швидше вся організація набуває форми, яка найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктивна структура, в іншому – функціональна структура, а в третьому – проектна або матрична організація. Керівництво вищої ланки відповідає за стратегічне планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд підприємств, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Вони майже повністю автономні відносно оперативних рішень, але підпорядковуються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожного підприємства, що входить до його складу, обирати структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така структура управління надзвичайно популярна серед  підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти  виробництво застарілої продукції.

Переваги: високий рівень децентралізації влади; можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків; мінімальна організаційно-економічна залежність між підприємствами, що входять до складу конгломерату.

Недоліки: неможливість дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи; зменшення ефективності діяльності конгломерату через структурну відокремленість підрозділів.

2.2. Зміст  і види комунікацій та їх  роль в управлінні організацією

Забезпечення  узгодженості дій різних підрозділів  організаційної структури і працівників  організації, обмін інформацією  досягається в процесі комунікації.

Комунікаційний  процес – це обмін інформацією між двома або більшою кількістю людей. Основною метою комунікаційного процесу є забезпечення розуміння повідомлень, які передаються.

У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи:

1. Відправник – особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію і передає її. Відправником може бути одна людина чи група людей, які працюють разом.
2. Повідомлення – інформація, закодована за допомогою символів (вербальних або невербальних).
3. Канал – засіб, за допомогою якого повідомлення спрямовується від відправника до одержувача.
4. Одержувач – особа, якій призначена інформація і яка її інтерпретує.