Организация системы стимулирования труда на предприятии

  По данным табл. 7 средний уровень выполнения получили такие требования, как дифференцированность, оперативность, гибкость, ощутимость, доступность и постепенность. На хорошем уровне соблюдаются принципы информированности и комплексности.

  На вопрос «Отражают ли применяемые стимулы потребности работников?»  большинство респондентов (42 %) считают, что потребности работников учитываются изредка, 31% ответили «скорее да, чем нет», 15% - нет, 10 % - да, полностью (см. рис. 6).

  Рис. 6 Соответствие системы стимулирования ОАО «Омская электрогенерирующая компания» потребностям работников

  Наконец, на вопрос об удовлетворённости системой применяемых стимулов ответы получились следующие: скорее да, чем нет - 48  % респондентов, да  -

19,  нет - 33 %  (см. рис. 7).

Рис. 7 Удовлетворённость системой стимулов

Как видно  из анализа результатов, основная гипотеза нашего исследования (система стимулирования ОАО «Омская электрогенерирующая компания» не отражает потребности работников) не подтвердилась. Но приведённые выше данные свидетельствуют о том, что необходимо развивать следующие виды стимулов: материальные неденежные, социальные, социально - психологические; чётко отслеживать выполнение нормативной базы по материальным денежным поощрениям; повышать качество выполнения требований к системе стимулирования.

  Рассмотрим теперь виды стимулов, которые нужно поддерживать и совершенствовать,  для конкретных подразделений:

* Департамент управления персоналом, Департамент экономики - материальные денежные (более 60 % респондентов считают их приоритетными),  социально - психологические (48 %), социальные (44 %).

* Департамент управления делами - материальные денежные (приоритетны для 90 % миддл - менеджеров),  социальные (40 %), , творческие (30 %).

* Управление топливообеспечения и транспорта - материальные неденежные, организационные.

* Бухгалтерия - уделить особое внимание материальным денежным выплатам: надбавки  (за совмещение и увеличение объёма работ) и доплаты   (за работу в выходные и праздничные дни, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника), отметили  78% опрошенных   в открытом вопросе предложений по улучшению системы стимулирования. Также нужно развивать организационные и материальные неденежные стимулы; уделить внимание соблюдению требований нформированности,  гибкости, дифференцированности.

* Департамент подготовки и проведения ремонтов- поддерживать социально  - психологические стимулы, развивать материальные неденежные, социальные.

* Департамент перспективного развития, производственно - технический департамент - материальные, социальные.

Глава III. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда на ОАО «Омская электрогенерирующая компания»

3.1 Основные направления улучшения системы стимулирования предприятия

  Анализ существующей системы стимулирования на предприятии показал, что имеются большие возможности в плане повышения её эффективности. Первым шагом, который предприятие должно  сделать в этом направлении,  на наш взгляд, является создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы стимулирования работников. Он объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты и наработки предприятия по вопросам стимулирования, механизмы реализации стимулирования работников. Обоснуем необходимость разработки такого документа. Во - первых, сами сотрудники смогут чётче представлять те стимулы, которые прелагает им предприятие, более полно ощущать связь между своим трудом и получаемыми вознаграждениями. Во - вторых, документ важен для сотрудников Департамента управления персоналом. На основе регламентации всех видов стимулирования, в частности денежного, можно будет занести в компьютерную базу систему данных, которая будет нести ответственность за выплатой надбавок, доплат, премий (в частности, к торжественным датам). В - третьих, руководители предприятия получат возможность сравнивать систему стимулирования своего предприятии с другими организациями, вводить новые виды стимулов, что позволит удержать работников на предприятии и увеличить их отдачу, производительность труда. В - четвёртых, документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет доказательством  заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны принимать активное участие в его составлении. Таким образом, нормативный документ по стимулированию будет способствовать контролю выполнения требований дифференцированности (применение различных стимулирующих воздействий к разным работникам по результатам их работы), оперативности, гибкости, доступности,  информированности и комплексности. Кроме этого, на основании данного документа можно построить оперограмму, т.е. таблицу,  включающую этапы процесса улучшения системы стимулов и ответственных за их исполнение. Оперограмма позволит детально проконтролировать выполнение всех указанных положений по стимулированию.  Примерный вид оперограммы приведен в табл. 8.

Табл. 8  Оперограмма  системы стимулирования

в ОАО «Омская электрогенерирующая компания»

Отметим, что при необходимости в оперограмму можно включить столбец «сроки выполнения».  В столбце «Мероприятия»  нужно указать конкретные шаги по реализации уже существующих либо  внедрению новых стимулов всех видов (материальные, моральные, социальные, социально - психологические, творческие, организационные).

  По итогам нашего исследования выяснилось, что приоритетными для большинства руководителей среднего звена являются материальтные денежные стимулы. Поэтому в данной области необходимо чётко выполнять существующие нормативные документы (Коллективный договор, Положение об оплате труда рабочих, руководителей, специалистов и других служащих).  Можно также дать рекомендацию стимулировать персонал за достижения путём отчисления части фонда сэкономленных средств (за счёт снижения себестоимости) на оплату труда. Кроме этого, немаловажной для сотрудников будет возможность повышения заработной платы за счёт увеличения производительности труда при сокращении численности персонала и совмещении должностей, которые вызваны реорганизацией  ОАО АК «Омскэнерго».

  Результаты опроса показывают, что в целом на предприятии недостаточно развиты материальные неденежные, социальные, социально - психологические стимулы. Для отдельных подразделений также необходимы творческие и организационные стимулы.

  Рассмотрим направления по совершенствованию материального неденежного стимулирования. Во - первых, необходим контроль за соблюдением уже прописанных в Коллективном договоре стимулов (50 % - ная оплата тепловой энергии сотрудниками предприятия, компенсация расходов на приобретение путёвок в оздоровительные лагеря детям работников; компенсация затрат на содержание детей в дошкольных учреждениях;  предоставление бесплатных проездных билетов для сотрудников предприятия, имеющих разъездной характер работы). Во - вторых, можно ввести дополнительные стимулы: льготы по медицинскому обслуживанию, организацию питания по сниженным ценам, программы отдыха для сотрудников - путёвки в Дома отдыха, санатории; услуги спортивных секций: посещение спортзала, бассейна; награждение ценными подарками.

  Нематериальные социальные стимулы должны быть развиты в соответствии с «Положением о работе с кадровым резервом». В данном документе закреплена возможность продвижения руководителей и специалистов, достигших положительных результатов в трудовой деятельности (кадрового резерва)  на более высокие должности. При этом работники могут претендовать на получение льгот в форме 50 % оплаты второго высшего образования, 100 % оплаты семинаров и тренингов по специфике работы ключевой должности.

  Для отдельных подразделений ОАО «Омская электрогенерирующая компания» требуется развитие организационных и творческих стимулов.

  Совершенствование организационных стимулов, на наш взгляд, должно предполагать постановку целей, применение гибких графиков рабочего дня (при возможности),  улучшение условий труда.

   Грамотная постановка целей как организационный инструмент стимулирования задаёт рациональную технологию работы и  исключает возможные ошибки. При этом корректно поставленная цель должна быть достижимой, измеримой, ограниченной по срокам: сотрудник, которому указаны цели и задачи на некоторый промежуток времени, чувствует психологический комфорт и определённость.  При формулировании распоряжений нужно обеспечивать полноту информации,  добиваться ясности и чёткости, концентрировать внимание исполнителя на  основных моментах.

  Ещё одним организационным стимулом является улучшение условий труда: оснащённость  компьютерной техникой и проверка её состояния, внедрение культуры самостоятельного оформления сотрудником рабочего места, приобретение эргономичных приспособлений, снижающих усталость от работы за компьютером.

  Творческие стимулы в организации могут проявляться в решении проблем подразделения «методом мозгового штурма» (высказывание каждым своих идей при коллективное совещании). В данном случае происходит публичное признание сотрудника, который сформулировал  наиболее перспективную идею.

  Таким образом, основными направлениями совершенствования системы стимулирования в ОАО «Омская электрогенерирующая компания» являются: поддержание на стабильном уровне материальных денежных стимулов, введение более разнообразного спектра материальных неденежных стимулов (медицинское обслуживание, спортивные секции, путёвки на отдых и лечение), реализация социальных стимулов, развитие организационных и творческих поощрений.

Социально -  психологические методы стимулирования.

  По данным опроса респондентов, большинство руководителей среднего звена рассматривают социально - психологический климат, благоприятные отношения в коллективе одним из важных побудителей к эффективной трудовой деятельности. Для совершенствования данного направления  можно выделить несколько инструментов:

Устранение конфликтов внутри подразделений. При этом                                                             используются следующие методы:

  ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчинёнными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;