Организация и управление дочерними организациями нефтяной компании

     Таблица 16 – Перечень показателей увеличения и снижения КТУ

№ п/п Показатели Величина  повышения (понижения)  КТУ   А Б 1 Показатели, повышающие КТУ 1.1 Проявление  инициативы в работе, связанной с  внедрением в производство новой  техники, технологии, передовых методов  организации труда, прогрессивных материалов, совершенст-вование управления и хозяйственного расчета, участие в изобретательской работе 0,3 1.2 Досрочное и  качественное выполнение особо важных заданий 0,2 1.3 Участие в работе по повышению квалификации рабочих  линейных специалистов и других работников 0,1 1.4 Выполнение  наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п. 0,5 1.5 Наставничество  в отношении ИТР — молодых  специалистов 0,1 1.6 Объявление  благодарности в приказе, занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой 0,1 2 Показатели, понижающие КТУ 2.1 Нарушение установленного распорядка рабочего дня (опоздание, самовольный  уход с работы) и т. д. 0,2 2.2 Нарушение установленных  сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий 0,3 2.3 Несвоевременное доведение инструктивных материалов (заданий) до исполнителей 0,1 2.4 Ложная информация 0,2 2.5 Невыполнение  распоряжении руководства 0,2 2.6 Некачественное, несвоевременное выполнение производственных заданий, безынициативность в работе 0,2

 

     Значение  КТУ для непроизводственного  персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих  работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2. Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистом и служащих - 25% от общей суммы приработка по ОАО «Роснефть».

     Для специалистов ОАО «Роснефть» необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности зa обеспечение планового показателя качества предоставления медицинских услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.Также возможно:

     -производить  выплаты выходного пособия по  уходу работника на пенсию  при стаже работы на ОАО  «Роснефть» не менее 20 лет;

     -выплачивать  единовременные вознаграждения  к юбилейным датам работы сотрудников  на предприятии;

     -всем  работникам должна оказываться  материальная помощь в случае  материального затруднения, при  несчастном случае, длительном заболевании  и др. При наличии средств необходимо  также выплачивать материальную  помощь к отпуску в размере  до двух должностных окладов (тарифных ставок).

     3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

     В работе предлагается три основных мероприятия  по совершенствованию управлению персоналом:

     - оптимизация системы подбора  кадров;

     - совершенствование квалификационного  уровня кадров;

     - совершенствование систем стимулирования  труда работников.

     Рассчитаем  эффективность проектируемых мероприятий.

     1. Оптимизация системы подбора кадров.

     Процесс подбора кадров на ОАО «Роснефть» очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку на ОАО «Роснефть» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ОАО «Роснефть» трудоемок. Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то в общем получается около 60мин. (1 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования.

     Таким образом, если учесть что за 2008г. было принято 369 чел., то временные затраты предприятия оказались равными 369*6=2214ч. Учитывая, что рабочий день 8 ч. Получается 276 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров).

     Следовательно, примитивно можно подсчитать затраты  на данное мероприятия, что составит 15240р. (средняя заработная плата) * 12 месяцев = 182,88тыс.р.

     Введение  тестовой системы отбора укорачивает  цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как  следствие. Экономия в год составляет 182,88тыс.р/3=60,96 тыс.р.

     2. Совершенствование квалификационного  уровня кадров.

     Мы  определили, что квалификацию необходимо повысить 35 работникам. Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле: 

      , (6) 

     где Чвн – численность рабочих, увеличивших  уровень выполнения норм труда

     в результате повышения квалификации, чел.

     ∆Нв – прирост уровня выполнения норм труда, %

     Нв1 и Нв2 – уровень выполнения нормы  труда соответственно до и после  повышения квалификации, %

     Отсюда:

     ∆Н = (35 – 92,1 ) / 92,1 100 = 4,9,

     Эч  = 35*(1- 0,75)1=8,75 чел.

     Таким образом, экономия численности рабочих  за счет повышения квалификации рабочие  составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 8чел 15,2тыс.р 12мес = 1459,2 тыс. р. Затраты на обучение 35 работников составят порядка 30 тыс.р *35чел.= 1050тыс.р.

     Следовательно, экономический эффект составит 1459,2-1050=409,2 тыс.р.

     Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

     3. Совершенствование систем стимулирования труда работников

     Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зар.плате 15240р., экономический эффект составит: 15240*0,20*0,1=304,8 р. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: 304,8*12*398 чел. (только специалисты) =1455,7 тыс.р.

     Здесь высвобождается фонд оплаты, который  пойдет на реализацию выплат выходного  пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ОАО  «Роснефть» не менее 20 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощи в случае материального затруднения. Фонд может быть равным 1млн.р. Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 1455,7-1000 тыс.р.=455,7тыс.р

     Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

     60,96 тыс.р + 409,2 тыс.р. + 455,7 тыс.р. = 925,86 тыс.р. 

     Высвобожденную  сумму можно использовать также  для стимулирования работников. 

Заключение 

     В курсовой работе изложены теоретические  основы совершенствования организационных  структур управления дочерним предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры управления предприятием. Организационная структура управления дочерним предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия. Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится. Как показывает зарубежная практика - правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое. Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений). 

     В курсовой работе рассмотрены основные понятия организации и управления предприятиями в современных условиях, организационные структуры управления и особенности управления дочерними организациями в нефтяных компаниях.

     Объект  исследования – ООО «РН-Бурение» в 2009 г. выполнил все запланированные работы в полном объеме. В 2009 г., по сравнению с 2008 г. произошло снижение основных экономических показателей из-за снижения объемов работ. Стоимость основных производственных фондов увеличилась, филиал приобрел новое оборудование. Коэффициент обновления ОПФ (0,132%) превышает коэффициент выбытия ОПФ (0,023%), филиал постоянно обновляет свои основные фонды. Списочная численность работников снизилась до 165 человек, при этом среднемесячная выработка на одного работника увеличилась.  Коэффициент текучести кадров остается на высоком уровне, несмотря на то, что он снизился на 7,2% и составляет 26,1%, нормальной считается текучесть – 3-5%.

     В курсовой работе предложены мероприятия  по совершенствованию управления предприятием: оптимизация системы подбора кадров, совершенствование квалификационного уровня кадров и совершенствование систем стимулирования труда работников.

     Оценка  экономической эффективности по совершенствованию управления дочерним предприятием производилась по всем предложеным мероприятиям. Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как следствие, экономия в год составляет 60,96 тыс.р. Следовательно целесообразно использовать систему подбора кадров.

     Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

       Стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, экономический эффект составит: 304,8 р. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: (только специалисты) 1455,7 тыс.р. Значит, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 455,7тыс.р.

     Тем самым  общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит: 925,86 тыс.р.