Организационно-психологические аспекты контроля в процессе управления современной организации

4) субъекты контроля 4-го уровня — в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

5) субъекты контроля 5-го  уровня — в их функциональные  обязанности входит только осуществление  контроля (сотрудники отдела внутреннего  аудита, члены ревизионной комиссии  или ревизоры, сотрудники отдела  технического контроля и т.п.).

Поставим вопрос: какая из двух систем контроля является более предпочтительной? Ответить на этот вопрос можно так: менеджер должен владеть обеими и использовать их в зависимости от ситуации и особенностей коллектива. Зная достоинства и недостатки той и другой системы, можно предусмотреть негативные последствия от их применения и смягчить их. Единственное, чего делать не следует, это смешивать системы.

 

2.3. Самоконтроль в управлении организацией: анализ достоинств и недостатков.

По оценкам ведущих  исследователей, в современной мировой экономике на передний план выходят не столько проблемы процесса производства и обращения, сколько вопросы экономической организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. В центр современной концепции управления ставится человек. Основу успешного функционирования компаний на рынке должка составлять хорошо налаженная работа с персоналом, которая, в том числе, предусматривает постоянный контроль за результатами деятельности сотрудников и уровнем их профессионального развития.

Контроль занимает особое место в системе функций менеджмента, обеспечивающих эффективность достижения целей организации, в том числе  и по силе социально-психологического воздействия.

Персонал является неотъемлемым элементом контроля, поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

В практике управления существует понятие «поведение, ориентированное  на контроль». Оно означает, что сотрудники всячески подчеркивают работу в тех  областях, где проводится учет, и пренебрегают той, где подобных измерений не проводится. В связи с этим необходимо тщательно спроектировать процедуру контроля с учетом подобных эффектов, в противном случае она будет направлять сотрудников на то, чтобы показывать хорошие результаты при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Другими словами, подобного рода поведение может обеспечить эффективное достижение какой-либо краткосрочной цели, но в долгосрочном периоде оно будет препятствовать достижению стратегических целей организации.

Другой потенциальный  поведенческий эффект контроля заключается  в том, что он может побуждать  сотрудников выдавать руководству  непригодную информацию. К примеру, умышленно устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность их достижения.

В практике управления современными организациями также известна проблема «техноструктуры», заключающаяся в  том, что определенные слои менеджеров среднего звена в своей деятельности руководствуются сугубо личными  либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Много дискуссий ведется и в отношении так называемой проблемы «конфликта интересов». Очевидно, что все эти проблемы, возникающие в современных организациях, можно решить при использовании эффективной модели контроля в управлении персоналом.

Одним из ключевых в проектировании процедур контроля в управлении является вопрос о субъекте контроля, т.е. о  соотношении управленческого контроля и самоконтроля персонала.

Учитывая сложившееся  негативное отношение к контролю со стороны исполнителей, а также значительное внимание многих авторов сегодня к вопросам «самоконтроля», целесообразно провести анализ аргументов в пользу частичной замены или дополнения внешнего контроля (силами менеджеров) самоконтролем персонала.

Анализ показал, что  самоконтроль в определенных обстоятельствах  потенциально кажется более приемлемой формой. Субъекту контроля не требуется  значительных затрат на специальную  подготовку и налаживание коммуникативных  связей, так как, по сути, он взаимодействует «сам с собой».

Однако, не следует отрицать и тот факт, что внешний управленческий контроль в случае незначительных затрат на его осуществление и хорошего знания менеджером предмета контроля может быть достаточно эффективным.

Рассмотрим достоинства и недостатки самоконтроля работников как деятельности, основанной на использовании внутренних установок, знаний и навыков для оценки собственной деятельности (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Достоинства и  недостатки самоконтроля

Достоинства	Недостатки
1. Формирование условий для раскрытия     возможностей персонала. 2. Использование специфических  знаний и     навыков персонала. 3. Повышение производительности  и      удовлетворенности трудом. 4. Экономия времени при отсутствии     возможностей в дополнительной обратной     связи с руководителем.	1. Знания и навыки персонала  ограничивают     возможности самооценки. 2. Риск проявления оппортунистического     поведения. 3. В случае неудачи включается  механизм      самозащиты. 4. "Узкий" взгляд на предмет  контроля.

 

Рассмотренные преимущества указывают на то, что самоконтроль подтверждает гипотезу о своей эффективности  при наличии у сотрудника достаточных  знаний, навыков и способностей.

В общем случае эффективный  самоконтроль предполагает отсутствие весомых ограничений по возможностям и желаниям объекта контроля. По мнению Утца Шэф-фера, ответ на вопрос, должны ли контролировать менеджеры, зависит от того, насколько удастся снять эти ограничения. Это означает, что внедрение самоконтроля возможно с помощью адекватной стратегии или культивирования предпосылок для замены им внешнего контроля.

Понятие «культивирование»  использовал еще фон Хайек. Если нельзя прямо организовать специфические  события или обстоятельства, то всегда есть возможность создать подходящие условия для их возникновения посредством косвенного управления. Усилия менеджмента в таком случае в значительной степени направлены на то, чтобы отдельные действующие лица контролировали самих себя, а ответственный за контроль менеджер имел определенные возможности влиять на них.

В этой связи К. Орбинг различает субстанциальные и  процедурные управленческие действия. В поле интересов первых, по его  мнению, преобладает разработка и  реализация содержательных управленческих указаний, в то время как вторые ограничиваются культивированием рамок, в которых персонал координирует сам себя с учетом специфических правил игры (рис. 2.1.).

 

Рис. 2.1. Взаимосвязь субстанциальных и процедурных воздействий

со стороны менеджмента  на работников.

 

Задачей менеджмента  в рамках данного подхода становится создание адекватного контекста управления персоналом, формирующего предпосылки для культивирования самоконтроля работников.

Представители практического  менеджмента и психологии констатируют, что существует определенный набор  характеристик личности, которые указывают на предрасположенность к самоконтролю (табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Характеристики, дающие предпосылки для развития самоконтроля

 

Характеристика	Точки влияния  на поведение персонала
1. Уверенность в себе     (интернализм/экстернализм)	1. Внутренняя/внешняя ориентация;     высокая/низкая удовлетворенность  трудом;     высокая/низкая ответственность;      целеустремленность.
2. Ориентация на достижения      (целеустремленность)	2. Быстрая реакция на изменения;      высокая ответственность;     самоанализ.
3. Уровень авторитаризма	3. Стандартный/творческий подход;     подчинение/неприятие иерархии;     низкая/высокая степень  адаптации.
4. Чувство собственного     достоинства	4. Ожидание успеха;     внутренняя уверенность;     готовность к риску  и принятию решений;     удовлетворенность трудом.
5. Локус контроля    (внутренний/внешний)	5. Легкая/трудная адаптация;      высокая/низкая вовлеченность  в управление;     высокая/низкая восприимчивость  к корпоративным интересам.

 

На основании вышеприведенных  данных можно вывести черты «идеального  профессионального портрета» работника, ориентированного на самоконтроль:

• экстраверсия (коммуникабельность, уверенность в себе, низкий уровень конфликтности);
• склонность к обратной связи (ориентация на результат, восприимчивость к критике, инновативность);
• способность брать на себя ответственность (добросовестность, надежность, настойчивость, самоуважение);
• внутренний локус контроля (способ-^! ность влиять на свою результативность, стратегическое мышление).

В связи с этим, задача руководителя — идентифицировать работников с подобными чертами и оказывать  им справочную (информационную) поддержку, а сотрудникам с противоположными характеристиками, напротив, — уделять  больше внимания, чаще их контролировать, напоминать о целях и приоритетах, развивать творческий подход, повышать их компетентность и ответственность.

Если рассматривать  аспекты самоконтроля относительно самих менеджеров, то ввиду ограниченности когнитивных способностей индивида необходима достаточная прозрачность фактических и запланированных показателей. На менеджера как специалиста по оценке результатов возлагается ответственность за прозрачность контроля, которая по Ю. Веберу, включает три следующих аспекта: системная, отчетная и коммуникационная ответственность. Первый аспект предполагает функционирование системы обеспечения данными в соответствии с возникающими потребностями в рамках таких критериев, как стандартность, достоверность, актуальность и весомость. Отчетная ответственность — аспект, в рамках которого учитывается объективная разработка и измерение показателей контроля с упором на реализуемость, адекватность и функциональную пригодность. Коммуникационная ответственность предполагает наблюдение за правильным использованием результатов контроля.

Требование прозрачности к процедурам контроля несет в  себе, помимо сокращения дефицита способностей менеджеров, еще и дисциплинирующую нагрузку. Оно помогает уменьшить  информационную асимметрию, которая  является сопутствующим условием демонстрации оппортунистического поведения.

Говоря об эффективности  замены в ряде случаев внешнего контроля силами менеджеров самоконтролем персонала, необходимо также учесть и аспекты  комплиментарное их отношений.

В большинстве организаций  внешний контроль и самоконтроль не являются взаимоисключающими понятиями. Практически каждый сотрудник в определенной мере осуществляет самоконтроль.

Однако, практиками управления доказан и тот факт, что работники, как правило, испытывают потребность  во внешнем контроле. Посредством внешнего контроля реализуется механизм обратной связи в цепочке «руководитель — цель — сотрудник — результат».

Бесспорно то, что в  условиях комплиментарного использования  внешнего контроля и самоконтроля должна преобладать одна из этих форм.

При активном использовании  самоконтроля, менеджер осуществляет информационную и поддерживающую функции, дополняя и углубляя знания и навыки персонала.

Внешнему контролю, осуществляемому  менеджером, отводится, таким образом, координирующая роль. Его задача заключается в компетентной трактовке полученной от подчиненных информации и поддержании и развитии благоприятных предпосылок, формируемых в результате деятельности организации.

По мнению У. Шеффера, следует, однако, иметь в виду, что  если при заданных внутренних атрибутах вводится дополнительный внешний контроль, а самоконтроль стремится доминировать, то это может привести к изменению восприятия внешнего контроля и вытеснению внутренне присущей мотивации самоконтроля, направленной на реализацию намеченных действий.

В результате, может проявляться  эффект «поведения, ориентированного на контроль»: персонал будет ограничивать область своих задач внешне контролируемыми  элементами деятельности, теряя при  этом внутреннюю мотивацию к самоконтролю.

Таким образом, наиболее пригодным, на наш взгляд, для организации является подход, в рамках которого менеджеры:

• во-первых, классифицируют персонал по характеристикам, от наличия которых зависит способность к реализации самоконтроля деятельности;
• во-вторых, используют дифференцированный подход в оказании управленческих воздействий;
• в-третьих, дополняют самоконтроль поддерживающим внешним контролем, культивируя при этом предпосылки для снижения его необходимости.

С экономической точки  зрения для контролирующей деятельности справедливо следующее правило: самоконтроль персонала — по возможности, внешний контроль с участием менеджеров — по необходимости.

 

 

 

 

 

 

3. анализ существующей системы контроля на предприятии и разработка рекомендаций по ее усовершенствованию.

 

3.1 Общая характеристика деятельности ООО «ПАЛТУС».

Общество с ограниченной ответственностью «ПАЛТУС», создано путем объединения имущественных взносов его Участников, на основе корпоративных прав для осуществления предпринимательской деятельности с целью получения прибыли и его следующего распределения между Участниками.