Организационно-психологические аспекты контроля в процессе управления современной организации

8. Поверхностный контроль. Его не следует путать с «внешним контролем». Поверхностный контроль — это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Само собой разумеется, что он необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.

9. Нестандартный контроль. Остается только сожалеть, что руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока для нового сотрудника.

 

 

 

 

 

2.2. Психологические  аспекты управленческого контроля: система внешнего и внутреннего  контроля.

Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить  его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний.

Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше  выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и  какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание  контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

По другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь  на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. По этому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать  ряд обстоятельств:

1. Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией.
2. Внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело.
3. При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают.

Независимо от того, какой  контроль будет преобладать нужно, сделать все, чтобы устранить его возможные негативные последствия. Необходимо:

• установить осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудниками организации;
• установить двухстороннее общение;
• избегать чрезмерного контроля;
• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий);
• вознаграждать за достижения стандартов.

Система внешнего контроля.

Внешний контроль, с психологической  точки зрения, основан на убеждении (предположении), что работники лучше  всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника. Такая система существует под лозунгом: «Закрыть лазейки для лентяев!» Она, действительно, помогает решить некоторые задачи, а именно:

1. Сделать для подчиненных  цели труднодостижимыми, чтобы  подстегнуть большинство и на  самом деле не оставить лазейки  для лентяев.

2. В системе оценок  работы сделать «защиту» от  хитреца, которая не позволит  лентяям манипулировать методами  контроля в свою пользу.

3. Связать итоги контроля  с системой поощрений и результатами  работы каждого сотрудника.

Каковы преимущества и недостатки «внешнего контроля»? С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто действительно  берутся за заботу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок). Само собой разумеется, что это приводит к улучшению дел. С другой стороны, у данной системы есть ощутимые недостатки, приводящие к нежелательным последствиям. Перечислим их:

1. Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях возможно создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели.

2. Сотрудники могут  забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на те виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением.

3. Кроме того, при такой  системе контроля у подчиненных  возникает соблазн заблокировать,  скрыть информацию, снижающую их  показатели, или поставить под сомнение эти показатели.

4. И, наконец, внешний  контроль требует больших сил  и времени не только со стороны  менеджера, но и со стороны  подчиненных. Ничего удивительного  не будет, если самые сообразительные  ваши сотрудники начнут заблаговременно заваливать ваш стол оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет.

Как видно, система внешнего контроля во многом напоминает «тотальный контроль». Так оно и есть, отличие  только в том, что она сочетает и стратегические, и тактические (оперативные) компоненты.

Система внутреннего  контроля.

В настоящее время  в силу усиления конкурентных отношений  на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены  технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно изменяется, что обусловливает модификацию ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации. В статье представлены методологические основы организации эффективной системы управленческого контроля в корпорации.

Подчеркнем, что внутренний контроль — это не сотни отвлекающих  от работы и не дающих «спокойной жизни» нерадивым менеджерам проверок государственных  ревизоров и налоговых инспекторов. Внутренний контроль призван помогать менеджерам грамотно управлять бизнес-процессами.

Основными целями системы внутреннего контроля являются:

а) снижение финансовых потерь;

б) своевременная адаптация  коммерческой организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

в) сохранение и эффективное  использование разнообразных ресурсов и потенциалов организации.

Рассмотрим подробнее  структурные уровни или элементы системы внутреннего контроля.

1. Формально установленные  и реально осуществляемые процедуры  контроля. Эффективность процедур зависит от следующих их основных элементов:

а) на основе детально разработанных  должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление  порядка деятельности определенного  круга работников по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций компании;

б) определение круга  первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

в) определение «точек контроля» для оценки различных  аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов компании; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление «критических» точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;

г) выбор типов и  методов проведения контроля.

2. Среда управленческого  контроля. Контрольную среду определяют: управленческая философия и стиль работы руководителей компании (отношение менеджеров к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т.д.); оргстатус отдела внутреннего аудита; принятый курс действий (ориентиры компании), цели и стратегии; виды и масштаб деятельности компании; соответствие оргструктуры размерам и степени сложности компании; регламентация взаимоотношений между структурными звеньями компании, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников; методы доведения установленных правил до сотрудников; изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям; налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления; налаженность систем бюджетирования, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей; адекватность системы документации и документооборота компании ее размерам и структуре; рациональность кадровой политики, т.е. механизмов управления персоналом; конфликтность в коллективах; мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации; внешние влияния — уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства; соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля; неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной компании.

3. Система учета. Учетную систему компании целесообразно представить как упорядоченную систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, о финансовых и хозяйственных операциях компании, затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения. О контрольных функциях системы учета судят по уровню достижения следующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций компании:

1) наличие — отражены  действительно существующие операции;

2) полнота — отражены  все реальные операции;

3) арифметическая точность  — все операции правильно подсчитаны;

4) разноска по счетам  — все операции правильно разнесены  по соответствующим бухгалтерским  счетам;

5) формальная разрешенность  — на каждую операцию получено  общее или специальное формальное разрешение;

6) временная определенность  — все операции отнесены к  надлежащему отчетному периоду; 

7) представление и  раскрытие данных в отчетности  — все данные правильно суммированы  и обобщены, соблюдены установленные  требования относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.

4. Кадровая структура  контроля. Кто же осуществляет (или должен осуществлять) контроль в организации? Кто есть контролеры? Контроль — неотъемлемая часть менеджмента, поэтому контролем (в числе прочего) в той или иной мере должны заниматься все менеджеры. Строго говоря, контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:

1) субъекты контроля 1-го  уровня — это участники, т.е.  собственники, организации, осуществляющие  контроль непосредственно или  косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

2) субъекты контроля 2-го  уровня — в их обязанности  непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они  выполняют и контрольные функции  (например, рабочий, осуществляющий  контроль за качеством работы оборудования);

3) субъекты контроля 3-го  уровня — они выполняют контрольные  функции для реализаций тех  функций, которые за ними закреплены  непосредственно (например, работники  планово-экономического отдела, отдела  кадров);