Организационно-экономические методы управления персоналом

       Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна составляющая его заработной платы, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие, вместе взятые. Однако третья составляющая - не фиксированная величина, она может повышаться и понижаться.

       Оценка  деятельности управления персоналом организации  базируется на определении того, насколько  кадровая составляющая способствует достижению щелей организации и выполнению соответствующих задач.

       Результаты  оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность сотрудников, исполнительская  дисциплина, текучесть кадров.

       Оценка  деятельности по управлению персоналом опирается на критерий эффективности, выраженные в объективных показателях  развития производства, которые представлены в таблице 3.1.

     Показатели  оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оцениваются количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

     Степень удовлетворенности работников оценивается  на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования  могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Таблица 3.2

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Типичные  темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены  в табл. 3.2

     Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может  быть оценена на основании следующих  субъективных критериев:

степень сотрудничества различных подразделений  и служб со службой управления персоналом;

мнение  линейных руководителей об эффективности  службы управления персоналом;

готовность  службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

доверительность взаимоотношений с работниками;

быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

оценка  качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых  обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Основными косвенными критериями эффективности  деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности  кадров. На практике к текучести  принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи  с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным  рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное  неудовлетворенностью работника рабочим  местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая *активная текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — пассивная текучесть.

     В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают:

(а) потери, вызванные простоями оборудования  вследствие образования пустующих  рабочих мест, снижением качества  производимой продукции, ухудшением  обслуживания оборудования и  выработки работников перед их уходом из организации; (б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсугствия перемещающихся работников мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

готовность  службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

доверительность взаимоотношений с работниками;

быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

оценка  качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности  кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным  рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное нёудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая активная текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — пассивная текучесть.

В любом  случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают:

(а) потери, вызванные простоями оборудования  вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации;

(б) потери  из-за пониженной производительности  труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников

в сфере  общественного труда;

(в) растущие  затраты на выплату пособий  по безработице, Выходных пособий; 

(г) излишние  затраты на набор, отбор и  подготовку персонала, оформление  приема и увольнения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений  в организации, в том числе  и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные  масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент  текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников: 
 

     где К — коэффициент текучести;

     — численность работников, уволенных  по причинам текучести;

     р — среднесписочная численность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести  с помощью следующих мер: - - улучшение организации труда и производства,

- сокращение монотонного, малоквалифицированного труда,

- оздоровление условий труда,

- устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации,

- индивидуальным способностям и интересам работников,

- организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации,

- улучшение жилищных и других бытовых условий,

- совершенствование оплаты и стимулирования труда,

- специальные меры по адаптации молодых работников.

     Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников ил и профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, - ---- отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

- неудовлетворенность жилищно-бытовыми условия ми (жильем, культурным и медицинским обслуживанием,

- обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

- мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

- прочие мотивы.

     Изучение  мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Примерная схема  анкеты по изучения мотивов текучести  представлена ниже.

Анкета по изучению причин текучести

1. Удовлетворяет  ли Вас в нашей организации:

а) организация  труда и рабочего места

б) условия труда  и отдыха

в) система материального  и морального. поощрения

г) организация  бытового обслуживания

д) организация  досуга работников.

2. В нашей  организации Вы работали по  своей специальности?

З. Были ли у Вас  перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации?

4. Сколько раз  за последние 5 лет Вас повышали:

а) в должности

б) в окладе

в) в категории (разряде).

5. Каковы Ваши  взаимоотношения:

а) с коллегами  по работе

б) с непосредственным начальником

в) с руководством организации.

б. Как далеко Вы проживаете от нашей организации?

7. Каковы Ваши  жилищные условия?

8. В какую  организацию Вы уходите?

а) другой (нашей) отрасли

б) государственную (негосударственную)

9. Что привлекло  Вас в организации, куда Вы  уходите?

10. Ваше решение  об увольнении окончательное  или Вы могли бы остаться  на определенных условиях?

Показатели текучести  внутренне коррелируют с показателями абсентизма — количеством самовольных  невыходов работников на работу.