Организационная структура предприяти

- степень оптимальности организационных структур управления предприятием непосредственно предопределяет эффективность и оперативность принятия управленческих решений, что, в свою очередь, является определяющим условием эффективного хозяйствования.

- от эффективности организации управленческих структур предприятия зависит уровень накладных расходов, от которых, в свою очередь, зависят финансовые результаты предприятий.

- организационно-экономические факторы являются определяющими для формирования эффективной системы использования производственных ресурсов предприятия.

- формирование организационных структур управления предприятием определяет степень эффективности адаптации предприятия к внешним и внутренним факторам экономической среды.

Проведенный анализ организационной структуры управления ОАО «Гомельский химический завод» в целом не выявил существенных недостатков в ее построении и функционировании. Однако в условиях рыночных отношений процесс оптимизации организационной структуры должен носить постоянный характер для определения возможных резервов ее совершенствования. В целях повышения эффективности организационной структуры управления ОАО «Гомельский химический завод» предлагаются следующие меры:

- реструктуризация системы управления сбытовой деятельности предприятия;

- создание системы оперативного управления прямыми затратами на предприятии;

- изменение структуры управления накладными затратами с функциональной на проектную.

Главным условием повышения эффективности сбытовой деятельности  является формирование его производственной программы на основе глубокого изучения конъюнктуры рынка, требований, предъявляемых к продукции предприятия потребителями, а также конкурентных преимуществ и недостатков выпускаемой продукции.

В настоящий момент планирование объема и ассортимента выпуска продукции осуществляется ОАО «Гомельский химический завод» на базе следующих основных исходных данных:

-   достигнутого объема производства;

-   доводимых прогнозных заданий по темпам роста выпуска продукции;

-   имеющегося портфеля заказов от потребителей на продукцию ассортиментных групп, выпускаемых предприятием.

Подобного рода планирование выпуска обладает рядом существенных недостатков, а именно:

- в процессе планирования никак не учитываются сравнительные преимущества и недостатки продукции предприятия относительно продукции конкурентов, что не позволяет эффективно спрогнозировать динамику спроса;

- предприятие практически не поддерживает постоянных информационных контактов с конечными потребителями продукции, что не позволяет оперативно реагировать на их запросы и мнения относительно продукции предприятия.

Все это приводит к тому, что предприятие не получает достаточной информации для превентивного управления выпуском продукции. Фактически, об изменении платежеспособного спроса экономические службы предприятия узнают только после накопления излишних складских запасов готовой продукции либо непокрытой дебиторской задолженности.

В целях повышения эффективности управления выпуском продукции необходимо провести позиционирование на рынке выпускаемой продукции с целью определения характеристик сегмента рынка, принадлежащего ОАО «Гомельский химический завод». Для этого предлагается поручить службе маркетинга предприятия проводить постоянные анкетирования фактических (через торговые организации, осуществляющие торговлю продукцией предприятия и непосредственно) и потенциальных потребителей на предмет выявления:

-         половозрастных и социопрофессиональных характеристик респондентов - физических лиц;

-         отраслевых, технологических особенностей и финансового состояния субъектов хозяйствования;

-         оценок преимуществ и недостатков продукции предприятия потребителями, в т.ч. и относительно продукции конкурентов.

Это позволит выявить целевых потребителей продукции ОАО «Гомельский химический завод», а также оперативно реагировать на изменения спроса. В дальнейшем маркетинговые исследования необходимо углубить. Оптимально деятельность маркетинговой службы предприятия должна заключаться в поэтапном достижении следующих целей:

- изучение рынков регионов, в которых предприятие осуществляет, либо собирается осуществлять сбытовую деятельность для определения критериев сегментирования рынков продукции, предлагаемой предприятием. Это достигается путем опросов потребителей и сбытовых организаций, анализа данных о составе и структуре потребляемой продукции и т.д.);

- определение требований, предъявляемых к продукции на различных сегментах целевых рынков, что достигается путем анкетирования конечных потребителей, изучения статистических данных и материалов специализированной печати, а также опыта конкурентов, работающих на целевых рынках;

- позиционирование по сегментам собственной продукции, а также продукции конкурентов, сравнительный анализ с целью выявления недостатков и преимуществ собственной продукции относительно продукции конкурентов. Следует отметить, что такой анализ должен проводиться с точки зрения соответствия продукции иерархии требований, предъявляемых к ней потребителями;

- выявление параметров собственной продукции (технических, эргономических, ценовых и иных характеристик), которые необходимо изменить для максимального ее соответствия требованиям, предъявляемым к продукции целевыми потребителями, а также  для получения конкурентных преимуществ. Это достигается путем сопоставления характеристик собственной и конкурирующей продукции с выявленной иерархией потребительских предпочтений;

- выявление сегментов рынка, где потенциал предприятия позволяет предложить продукцию, имеющую существенные конкурентные преимущества, определении потребительских характеристик данной продукции и емкости  ее рынка;

- прогноз платежеспособного спроса на выпускаемую и планируемую к выпуску продукцию исходя из емкости целевых рынков и конкурентных преимуществ продукции предприятия;

- определение ассортимента, объемов и структуры выпускаемой продукции.

Таким образом, анализ состояния рынков и сравнительный анализ собственной продукции и продукции конкурентов должны быть основой определения производственных планов предприятия и конструирования политики сбыта (определения оптимальных каналов сбыта, комплекса услуг послепродажного сервиса и т.п.). Следует отметить, что исследования рынков должны носить не разовый (перед планируемым периодом), а постоянный характер, что позволит оперативно реагировать на изменение потребительского спроса и, в частности, не допускать затоваривания складов.

В качестве пути решения проблемы повышения эффективности хозяйствования можно предложить оптимизацию ассортимента и структуры производимой продукции, что позволяет без существенных капиталовложений, используя имеющиеся резервные мощности, не увеличивая количество занятых, повысить рентабельность продаж предприятия.

Другим важным направлением совершенствования организационно-управленческой структуры ОАО «Гомельский химический завод» является изменение системы управления затратами предприятия.

Важным элементом совершенствования организации управления прямыми затратами на ОАО «Гомельский химический завод» может стать внедрение в деятельность линейных служб предприятия системы оперативного анализа прямых затрат.

При этом важнейшей целевой функцией оперативного управления производственными затратами является обеспечение выполнения норм, если эти нормы оптимальны, и оперативной корректировки норм, если эти нормы неэффективны. В целом система оперативного управления производственными затратами состоит из трех ключевых блоков:

-    организация информационных потоков;

-    оперативный анализ информации;

-    принятие регулятивных решений.

В области организации информационных потоков необходимо решить следующие задачи: обеспечение полноты и своевременности регистрации необходимой информации; обеспечение оперативной передачи информации для ее аналитической обработки.

Поэтому важной оптимизационной функцией оперативного управления производственными затратами является организация эффективного документооборота. При этом эффективная организация документооборота должна базироваться на следующих принципах:

- в целях максимально эффективного стимулирования экономии и соблюдения действующих норм и нормативов центры возникновения затрат, в которых происходит оформление первичных документов, должны совпадать с центрами ответственности, представляющими собой исполнителей хозяйственных операций либо их группы, от которых непосредственно зависят параметры этой операции. При этом достигается такое состояние дел, при котором в первичных документах отражается эффективность деятельности именно тех исполнителей, от которых зависит затратоёмкость этапов воспроизводственного цикла. Данный принцип должен найти отражение как в макетах первичных документов, где должны быть предусмотрены идентификационные реквизиты центров ответственности и конкретных исполнителей (если они не совпадают), так и в организации оформления самих документов в пространстве и во времени, при которой исходные и итоговые данные операций, сопровождающиеся возникновением затрат, должны документироваться непосредственно в центрах ответственности в момент совершения операции либо в рамках соответствующего отчетного периода.

- в целях максимально точного документирования хозяйственных операций сам процесс документирования должен носить контрафактный характер, то есть движение ценностей должно сопровождаться документальным подтверждением со стороны технологически смежных центров ответственности либо конкретных исполнителей, интересы которых разнонаправлены, что максимально способствует исключению искажений данных (например, передача полуфабрикатов с одного этапа обработки на другой должна сопровождаться подписанием первичных документов обоими ответственными исполнителями. Поскольку один из них заинтересован максимизировать собственную выработку, а другой (при соответствующем стимулировании) – минимизировать количество исходного материала для отражения в дальнейшем экономии, то при контрафактном отражении передачи полуфабриката будет достигаться максимальная точность отражения.

- важным моментом организации документооборота является оперативность предоставления данных для выполнения аналитических процедур, поскольку, чем быстрее будут приняты управленческие решения по данным оперативного анализа производственных затрат, тем большей эффективности достигнет сам процесс управления производственными затратами в целом. Поэтому организация документооборота должна предусматривать оперативный сбор, обобщение и передачу данных первичных документов в необходимых разрезах для проведения процедур оперативного анализа.

Многие факторы, определяющие общий уровень издержек, являются внутренними по отношению к предприятию и вполне поддаются регулированию на микроуровне. В частности, к таким факторам относятся:

-   обоснованность и эффективность нормирования прямых трудовых и материальных затрат;

-   соблюдение установленных норм, обусловленных технико-экономическими характеристиками воспроизводственного процесса конкретного предприятия.

Важной целевой характеристикой оперативного анализа издержек является необходимость минимизации временного промежутка между моментом возникновения затрат и моментом принятия управленческого решения по их оптимизации. Это обуславливает небольшой горизонт расчета в ходе оперативного анализа издержек, который должен составлять менее месяца, поскольку в противном случае эффект от оперативного регулирования издержек в целях финансовой стабилизации предприятия существенно снижается.

Нужно отметить, что приемлемым объектом для факторного анализа являются прямые затраты, поскольку они более всего зависят от организации производственного процесса, тогда как на уровень накладных затрат оказывают влияние многие внепроизводственные факторы, и они менее поддаются оперативному регулированию. Поскольку прямые материальные и трудовые затраты образуются непосредственно в ходе технологического процесса, то непосредственным объектом факторного анализа должны стать причины, обуславливающие их возникновение.

Следует отметить, что на ОАО «Гомельский химический завод» превалирует функциональная структурная организация системы управления предприятием, которая состоит из специализированных отделов и служб. В рамках и такой организации эффективное стимулирование возможно при жесткой иерархизации стимулов, при которой вышестоящая подсистема либо конкретные лица отдают распоряжения нижестоящим и в зависимости от результатов, достигнутых при выполнении распоряжений, используют негативные либо позитивные стимулы.

Поскольку на крупных предприятиях существует достаточная разветвленная управленческая структура, каждое промежуточное звено в этой иерархии одновременно выступает как ответственный исполнитель перед вышестоящей организацией и субъект управления перед нижестоящей. В данном случае возникает достаточно действенная система позитивных и негативных стимулов, однако проявляется и ряд существенных недостатков, которые заключаются в сложностях контроля за результатами работы ответственных исполнителей, выполняющих разноплановые задания, а также в сложностях координации работы между ответственными исполнителями, принадлежащими к различным структурным подразделениям, но работающим над одним и тем же проектом (заданием).