Организационная структура предприяти

Матричная структура - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами) (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 – Матричная структура управления

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления:

-         значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

-         разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

-         вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

-         сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

-         обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

-         ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

-         усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

-         организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;

-         применять современные методы управления;

-         решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства [4, с. 383].­­­­

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) между отдельными работающими по контрактам компаниями и компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 – Сетевая структура управления

К преимуществам сетевой структуры управления относят: конкурентоспособность на мировом уровне; гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников; сокращение потребности в управленческом персонале.

Основными недостатками сетевой структуры управления являются: отсутствие возможности непосредственного контроля; возможность нежелательной утраты организационных частей; низкая лояльность сотрудников.

1.3 Проектирование и анализ организационных структур управления

Важнейшая проблема организации выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.

Проектирование организационной структуры проводится поэтапно:

- осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с основными направлениями ее деятельности. Принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены соответственно к линейным и штабным подразделениям.

- определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливается соотношение этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки линейных руководителей.

- формируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления. Выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости  разрабатываются конкретные задачи, непосредственно исполнителем работ, которые несут ответственность за удовлетворительное их выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия [5, с. 205].

При разработке структуры управления необходимо:

-         определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

-         увязать     эти     задачи     с     системой     функций,     полномочий
ответственности по вертикали иерархии управления;

-         организационно  оформить  связи по горизонтали управления,  что
обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;

-         адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям
информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;

-         приспособить   содержание   потоков   информации   и   каналов   их
движения к потребностям, связанным с принятием решений.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

-         установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

-         распределение ответственности между руководителями;

-         выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

-         организация информационных потоков;

-         выбор соответствующих технических средств.

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

-         отраслевую    принадлежность,    особенности    данной    отрасли    и подотрасли;

-         сложность   обрабатываемых   продуктов,   так   как   она   во   многом определяет количество требуемых подразделений и их связи;

-         объем производства (в большинстве своем предприятия крупных размеров  имеют более разветвленную сеть подразделений);

-         характер  и  особенности  производственного  процесса, уровень его механизации и автоматизации;

-         специфику отношений  данного  предприятия с другими, занимающимися,  в  частности,  материально-техническим  снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

-         район и место  сосредоточения  производства,  состояние  внешней среды;

-         изменения организационных форм,   в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения    (концерна, холдинга и    пр.),  переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Органы     управления     призваны     организовывать,     регулировать      и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных   и   культурных   потребностей    коллектива.    Все   упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур, в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Существенную помощь в этом может оказать использование системного подхода, который в данном случае заключается в том, чтобы:

-  определить  или  уточнить  социально-экономическую  роль  данной организации в развитии общества, не упустить из виду ни одой сколько-нибудь важной управленческой задачи, без, решения которой достижение главных целей окажется неполным;

-  выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

-  исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач;

-  обеспечить     оптимальное     для     данных     условий     соотношение централизации и децентрализации [3, с. 56].

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения, и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит прежде всего от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры [6, с. 207].

Многими авторами предлагаются различные показатели, используемые при оценках эффективности управленческого труда, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

- группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся   через   конечные   результаты   деятельности   организации,   и   затраты   на управление. При оценках эффективности на основе этих показателей в качестве эффекта, обусловленного     функционированием     или    развитием     системы    управления,    могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции и т.п.