Организационная культура в менеджименте

     4. На четвертом этапе рекомендуется  подыскивать местных гарантов  для нового предложения. Известно, что, как правило, новинки воспринимаются  с большой готовностью, если  позитивные местные результаты  будут обоснованы документально.  Для этого могут быть использованы  разные методы и, в частности:

• осуществление референтных заказов на ограниченное количество товаров по минимальным импортом ценам;
• осуществление бесплатной пробной поставки для того, чтобы завоевать доверие местного рынка и др.

     5. Пятый - завершающий этап включает  в себя процесс планирования  долгосрочных маркетинговых коммуникаций, где экспортер должен учесть  возможность мобилизации лучших  местных специалистов. При этом, основные концепции должны быть сформулированы еще у себя на родине. Вместе с тем, полный коммуникативный процесс следует перепроверить с точки зрения местной культуры и, в первую очередь, необходимо проверить следующее:

     а) Каковы особенности целевой группы потребителей, ее образование, привычки к чтению или просмотру телепередач; уровень технических знаний, традиций, табу и т.д.?

     б) Как нужно сформулировать рекламное обращение, чтобы оно было интересным, приемлемым и желательным для местного населения?

     в) Какие имеются средства массовой информации и каналы распределения, кто должен быть носителем рекламного обращения, чтобы добиться максимальной доброжелательности и доверия со стороны потребителя?

     Значительное  место культуре организации международных  коммуникаций, как отмечалось выше, отводится при формировании транснациональных  и совместных предприятий. В этом случае очень важным является учет организационной культуры фирм, вступающих в совместное их взаимодействие для  решения общих производственно-хозяйственных  целей, особенно с позиций общей  системы и стиля управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

     Различается два пути влияния культуры на организационную  жизнь. Первый, когда культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что делают люди, сколько на то, как  они это делают. Существуют различные  подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

     Набор переменных, выбираемых руководством для анализа деятельности компании, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов компании, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель (модель Сате) сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

     В общем виде связь между культурой  и результатами деятельности организации  представлена в модели американского социолога Т.Парсонса. Модель AGIL разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

     •  адаптация;

     •  достижение целей;

     •  интеграция;

     •  легитимность.

     Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями. Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования помогают ей достигать поставленных целей, то очевидно, такая культура будет влиять на компанию в направлении успеха.

     Идеи  Т.Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Р орбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. Это влияние рассматривалось в трех измерениях, поэтому использовалась модель "конкурирующих ценностей", которая включает в себя следующие элементы:

     • интеграция - дифференциация, относящаяся  к проектированию работ и организации  в целом. Данное измерение указывает  на степень, с которой в компании делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости;

     • внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

     • средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

     Данная  модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению  эффективности и сопоставляет перспективу  одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как  достаточно точный инструмент организационной  диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в  деятельности компании.

     Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она  сможет лишь тогда, когда будет согласована  со стратегией компании. Часто в  организации формируется та культура, которая воплощает ценности и  методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие - религиозную  и т.д., но при этом данный набор  должен обязательно соответствовать  миссии, целям и назначению организации.

     Перед многими фирмами стоит вопрос о несоответствии их стратегии существующей в компании культуре. В связи с  этим выделяют четыре способа разрешения данной проблемы:

     •   игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

     • система управления подстраивается под существующую в организации  культуру; при таком подходе вырабатываются альтернативы по "обходу" имеющихся  барьеров без внесения серьезных  изменений в саму стратегию;

     •  делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила  для выбранной стратегии. Это  наиболее трудный подход, требующий  много времени и значительных ресурсов;

     •  изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую культуру.

     Независимо  от того, на какой стадии развития находится  организация, высшее руководство может  управлять культурой двумя способами. Во - первых, когда руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности компании, что предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. И, во - вторых , когда этот процесс начинается с нижних уровней. Здесь наибольшее внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, а менеджеры должны отслеживать по всей компании, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. МЕСТО      И      РОЛЬ     ОРГАНИЗАЦИОННОЙ   КУЛЬТУРЫ    В

           АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

     Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными  факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

     Организационная культура предприятия по сути является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень развития общества.

     Смена системы ценностей и принципов, произошедшая в период перехода от принципов централизованного планирования и управления к рыночной экономике, от социалистического к капиталистическому способу воспроизводства, дестабилизировала  общество, мораль, устои и принципы жизнедеятельности. Тем самым эти  условия трансформации повлекли за собой повальное разрушение наряду с экономическими аспектами предприятий  и их организационные культуры.

     С точки зрения эволюции нашего государства, роли и месту организационной  культуры на предприятии уделяется  внимание только в последнее время. Так как организационная культура является координационной системой взаимодействия структурных подразделений  предприятия, их субкультур, а также  факторов, определяющих эффективность  функционирования предприятия, то ее следует  рассматривать с одной стороны  в разрезе антикризисного управления предприятием как инструментарий действенного антикризисного менеджмента, а с  другой – как сложный объект с  точки зрения теории систем.

     Повсеместный  кризис отечественных предприятий  требует немедленного внедрения  систем антикризисного менеджмента  предприятий, которые базируются на совокупности принципов стратегического  и оперативного управления. Правильно  сформулированную и построенную  организационную культуру предприятия  следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий  координировать все структурные  подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

     Теперешняя  организационная культура отечественных  предприятий, а точнее практически  полное ее отсутствие, не предусматривает  применения и реализации стратегического  планирования, которое ориентирует  на создание благоприятных условий  для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. На практике, как правило, происходит наоборот: возможности, открываемые  рыночной экономикой, используются в  целях теперешнего накопления, использования  и разбазаривания ценностей и благ, что наносит огромный ущерб потенциалу и перспективам долгосрочного развития предприятия. Причиной тому, наряду с неуверенностью в экономическом, политическом, финансовом будущем государства (внешней среды, ее развития и влияния на производственно-экономическую систему как на элемент, взаимодействующий с ней и от нее зависящий), является отсутствие у руководителей и членов коллективов чувства хозяйственника и собственника, а также невозможность применения подходов и мировоззрений централизованной экономики к рыночным условиям. Примером преимущества стратегически ориентированной организационной культуры выступают предприятия США, где в условиях стабильной и развитой рыночной экономики, ориентация организационной культуры на долгосрочное удержание сегмента рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в 50 раз, увеличение числа постоянных потребителей на 5% означает рост прибыли на 20–85%.

     В условиях трансформирующейся отечественной  экономики целесообразно применять  на предприятиях основные положения  таких типов организационной  культуры как “культура власти”  и “культура задачи”. “Культура  власти” в качестве источника  власти предполагает эффективное использование  и перераспределение руководителем  имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой  осуществляется по критериям преданности  общей миссии. Этот тип организационной  культуры позволяет оперативно реагировать  на изменения среды, принимать и  реализовывать решения. “Культура  задачи” ориентирована на решение  поставленных задач и реализацию разработанных проектов. Эффективность  деятельности предприятия с такой  культурой определяется профессионализмом  сотрудников, корпоративным групповым  эффектом и полнотой информации. Применение данного типа организационной культуры целесообразно в тех случаях, когда ситуативные требования рынка  являются определяющими в деятельности предприятия.