Организационная культура в менеджименте

     Национально-государственный  фактор, культура общества, в котором  живет и действует персонал предприятий играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, как было показано ранее, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Исходя из этих установок, французскими социологами Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый — ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат: второй — ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

     Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме  правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания  неопределенности, в моменты кризиса  ее эффективность падает.

     Плановую  культуру И. Оучи рассматривает не как  альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип  культуры может существовать как  внутри рыночной, так и внутри бюрократической  культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой  всеми его членами системы  ценностей. Эта система ценностей  не навязывается извне, а создается  самой организацией. Поэтому она  более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и  инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а липа направляют их в  определенное русло и это создает  большую степень свободы поведения, а значит и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в организациях с  данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей  организации.

     При становлении  новой культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они  должны четко понимать, что перенос  этой культуры на нашу российскую почву  далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий, как это будет показано ниже, опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Россия — страна с богатой культурой, в том числе и культурой  предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных  предприятиях, в том числе и  всех элементов культуры предприятий  советского социалистического периода  на базе новых ценностных ориентации, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический  климат нашего общества.

     2.1 Принципы объединения усилий сотрудников

     1.Принцип  коллегиальности гласит, что ориентация  на новые ценности должна разделяться  всеми сотрудниками организации.  Это означает, что нельзя принять  решение о смене приоритетов  исключительно руководством фирмы.  Новые приоритеты должны быть  вынесены на групповое обсуждение  не как данность, а как последствие  изменения рыночной конъюнктуры  или политической обстановки. И  каждый из сотрудников вправе  внести те или иные предложения,  которые обязательно будут обсуждены  в группах. Обсуждению новых  ценностей должны быть посвящены  специальные собрания, технология  которых отработана уже  достаточно  давно.

     2.Принцип  произвольности состоит в том,  что ни одна из новых ценностей  не может быть дана в готовом  виде. Они могут быть предложены  всего лишь в виде заготовок  как проблема для обсуждения. И администрация должна быть  готова к тому, что окончательные  формулировки могут не иметь  ничего общего с тем, что  предлагалось первоначально. Единственное  ее требование должно состоять  в том, что, будучи принятыми  коллективом ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться.

     Если  описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности,  провозглашенные  руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить - это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший  сотрудник знакомиться с ними как с данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать  провозглашенным руководством ценностям.

     Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае если новые образцы поведения  не вступают в противоречие с выше описанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению и начинается, как правило, не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев культуры в организации.

     2.2   Организационная      культура       во      внешнеэкономическом   

     сотрудничестве                       

     В настоящее время  независимо от специфики экономических  моделей, о которых речь шла выше, набирают ход процессы стандартизации всех аспектов развития, как отдельных  регионов одной страны, так и мирового сообщества в целом. Это касается и культуры образа жизни, средств транспорта, связи и др. При этом все большая интеграция экономик разных стран в единые мировые системы (создание Единой Европы, различных всемирных организаций и т.п.), ускоряют эти тенденции. Так, например, демографические и культурные факторы, определяющие потребности и нужды потребителей, все в большей степени становятся однотипными во всем мире. И независимо от того, что специфические отличия остаются и будут оставаться, в глобальном масштабе они постоянно стираются. Вследствие этого компаниям приходится решать комплекс противоречивых проблем: или проводить индивидуализированный маркетинг на различных сегментах рынка, или пытаться для ряда (или для всех) сегментов осуществлять стандартизированный глобальный маркетинг. При этом, следует отметить, что использование первого подхода более характерно для международных фирм. Концепция же глобального стандартизированного маркетинга является основополагающей для транснациональных компаний.

     Для того, чтобы компания могла носить название "транснациональная", необходимо, чтобы выполнялись следующие условиях:

     а) стандартизация деятельности компании в масштабах всего мира или  большинства стран;

     б) рассредоточение производственных и торговых подразделений по разным странам;

     в) стратегия должна базироваться на утверждении, что нужды потребителей в разных частях света, имеют между собой  больше сходств, чем различий.

     Таким образом, данная компания рассматривает  рынки всех стран, где она ведет  свою деятельность, как одинаково  важные, не делая различий между  рынками страны своего "происхождения" и рынками зарубежных стран. При  этом, функциональная деятельность такой компании рассредоточена по различным странам, т.е. исследования и разработки, закупки сырья и материалов, производство и прочие функции могут располагаться в разных странах, там, где данная функция выполняется с минимальными издержками.

     Что же касается стратегии, то она в таких  компаниях призвана отражать сходства в потребностях, т.к. это является условием получения максимально  возможной прибыли путем глобальной стандартизации деятельности.

     Кроме того, стандартизация должна распространяться также на всю функциональную деятельность компании, включая сам товар, его  производство, концепцию рекламы  и т.д. Здесь, однако, необходимо подчеркнуть, что адаптация комплекса маркетинга транснациональной компании производится только в случае полной невозможности  принимать какой-либо конкретный элемент  стратегии глобального маркетинга на отдельном рынке. Так, чаще всего  по культурным причинам, например, возможно и должно иметь место изменение  в названии торговой марки вследствие того, что исходное название неблагозвучно  оказывается на языке конкретной страны. (Например, единая реклама в  свое время по выпуску и реализации ножек "Буша" оказалась не совсем, если не сказать большего, подходящей для некоторых стран - Китай, Иран - содержательная часть которой носила в переводе для них оскорбительный характер национального достоинства, что чуть не привело даже к разрыву дипломатических отношений Китая и США).

     Локальные (национальные) компании, наоборот, характеризуются  явно выраженной высокой степенью адаптации  и низкой степенью стандартизации.

     Как уже отмечалось выше, транснациональная  компания рассматривает весь мир (или  большую его часть) в качестве единого рынка. Поэтому, сегментация  проводится в данном случае для всего  мирового рынка в целом. При этом, разделение рынка на сегменты должно отражать не различия, а сходства в нуждах потребителей, т.е. должны происходить поиск и группировка сегментов, обладающих сходными требованиями.

     Для транснациональных компаний могут  быть выделены два вида конкурентов:

     а) локальные конкуренты (местные фирмы, действующие на рынке данной страны, а также филиалы или дочерние предприятия международных компаний);

     б) глобальные конкуренты (транснациональные  компании, действующие во всем мире).

     Как в этом случае проявляется специфика (а она имеет место) разработки основных элементов маркетинга-микса? Рассмотрим этот вопрос по отдельным миксам.

     1. Товарный микс. Для всего мирового рынка создается единый стандартизированный продукт (автомобиль, обувь, прохладительные напитки и т.п.). Его разработка ведется на основе обобщения требований потребителей в глобальном масштабе. При этом, на стадии разработки учитываются как критерии функциональности, так и критерии дизайна, общие для различных стран.

     2. Ценовой микс. Здесь основополагающим является положение о том, что потребители скорее предпочтут стандартизированные товары хорошего качества по доступным ценам, чем полностью адаптированные товары аналогичного качества, но по более высокой цене.

     3. Товарораспределительный микс. Особенностью его является то, что реализация товара в данном случае производится по стандартизированным каналам товародвижения, которые одинаковы для всех стран.

     4. Сбытовой и коммуникативный микс. Данный микс предполагает необходимость создания для выпускаемого товара глобального имиджа, который поглощал бы в себе характеристики, общие для всего рынка. (Для таких компаний, в частности, наиболее приемлем лозунг: "Если у покупателя нет потребности в данном товаре, ее нужно создать").

     Безусловно, что для этой цели используются разнообразные  средства рекламы, которые имеют  единый стиль и направленность (например, реклама сигарет, "Кока-колы" и  т.п.), но вместе с тем, они могут  иметь некоторые отличия в  разных странах в силу национальных культурных особенностей. (Например, прямая реклама сигарет в США и ряде европейских стран запрещена, поэтому в них используется, как правило, косвенная реклама - кинофильмы, клипы и т.п. То же можно сказать о рекламе спиртных напитков в ряде мусульманских стран - Иран, Египет и др., употребление которых в них запрещено).

     Для успешного осуществления предпринимательской  деятельности в условиях разных культур, необходимо учитывать ряд особенностей коммуникативных взаимодействий на рынке, особенно на международном рынке  товаров и услуг. Как следует  в этом случае воспринимать чужую  культуру?

     Для этого, во-первых, должны различать  императивы (т.е. что следует знать); что является специфичным для  усвоения иностранцем (т.е. эксклюзивы); что находится в пределах так  называемой "серой зоны", когда  иностранцу простительна его неинформированность (т.е. нейтральность).

     Во-вторых, необходимо развивать в себе инстинктивную  способность так общаться с иностранцами, чтобы ваши действия были естественными  и приемлемыми для них.

     В мировой практике существуют определенные подходы в использовании культурных способностей деловых партнеров. Так, например, при проникновении на новый  международный рынок можно использовать следующий алгоритм :

     1. Первый шаг предполагает формирование  схемы возможных барьеров, объясняющих,  какие традиции, табу и другие  факторы повлияют на вывод  товара на рынок. Такие помехи могут быть выявлены через маркетинговые исследования. При этом полезный совет можно получить от специалистов других фирм, действующих на параллельных рынках; справочного материала; опыта уже работающих фирм.

     2. Вторым шагом может быть сортировка  барьеров на те, которые можно  устранить или изменить и те, с которыми придется сосуществовать. Устранение таких барьеров может осуществляться разными способами и, в частности, за счет местных влиятельных лиц (Арабский шейх, например, может сделать так, что современное техническое средство будет применено, даже если оно не рекомендовано Кораном. Сильные лидеры фермерских ассоциаций могут способствовать внедрению новых минеральных удобрений, даже если они противоречат методам, унаследованных от предков и др.).

     3. Третий шаг предполагает разработку  и апробирование вашего предложения  в реальном культурном окружении.  Значительную роль при этом  могут сыграть местные советники,  которые могут оказать помощь  в принятии обоснованных решений  по процедуре апробирования и  его параметрам. Здесь важно подчеркнуть,  что отказ от указанной проверки  при соприкосновении с новой  культурой, может привести к  необоснованному риску и к  неудаче выхода фирмы на международный  рынок.