Организационная культура в менеджименте

     Сформировать  позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.

     Однако  существует набор ограничительных  ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них:

     неизменность  межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность  соблюдения определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурного  окружения людей и социальных групп, особенности географической среды.

     В общей организационной культуре выделяют субъективную организационную  культуру и объективную организационную  культуру

     Субъективная  организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

     Субъективная  организационная культура служит основой  формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

     Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

     Хотя  оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для  нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

     1.2 Функции организационной культуры:

     охранная - основана на создании барьеров (запретов, ограничительных норм) от нежелательных внешних воздействий;

     интегрирующая - формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за нее и объединяет людей в их повседневной деятельности;

     регулирующая - способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников как между собой, так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;

     адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;

     ориентирующая - корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с установленными;

     мотивационная - создает стимулы для работы организации;

     формирование  имиджа - создает образ организации  в глазах окружающих за счет отдельных  элементов культуры. Имидж фирмы  оказывает огромное влияние на отношение  к ней окружающих.

     1.3 Типы организационной культуры.   

     В последнее время в России руководители компаний осознают, что корпоративная  культура - это ключевой фактор имиджа организации. Характер и содержание организационной культуры зависит  от множества факторов, среди которых  важнейшее место занимает её типология.

     Как организационная культура влияет на ведение бизнеса? Ответ на этот вопрос - в понимании того, какой тип  организационной культуры преобладает в компании. Это позволит лучше использовать преимущества каждого из типов и избегать недостатков.

     Американский  социолог Хэнди (C.Handy) выделяет следующие  четыре типа культур.

     1. Культура Власти, или культура Зевса (символ этой культуры - паутина). В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, так как трудно уследить за большим количеством сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход - создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финансовый контроль. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов.

     2. Культура Роли, или культура Аполлона ее символ греческий храм. Эта культура более известна под названием «бюрократия», она характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие «роль» получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям. Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации - это не про них. Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся к самостоятельности людей, для тех, кого больше интересует результат, а не процесс.

     3. Культура Задачи, или культура Афины ее эмблема - сетка. Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.

     4. Культура Личности, или культура Диониса, ее эмблема - звездная галактика. Центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы.

     Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще на предприятии существуют несколько  типов (субкультур) одновременно, но преобладает  какая-либо одна, задающая окраску и  специфичность организации.

     На  основе сочетания типов организационной  культуры можно установить такие  важные характеристики, как: стиль управления, потенциальные возможности возникновения  конфликтов, характер их протекания и  способы их разрешения, сделать заключение о совместимости организаций  и возможных последствиях объединения  для каждой из них.

     1.4 Интеграция моделей Г. Хофстеда и Э.Шейна

     Три уровня организационной культуры организации  различены в модели Э.Шейна потому, что они отчетливо различаются  по степени наблюдаемости и возможности  ими управлять. Когда обсуждают  самый глубинный и трудно изменяемый уровень обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом.

     Срединный уровень называют уровнем ценностей  и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень  организационной культуры можно  корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение  длительного времени. Так, часто  освоение и принятие рядовыми работниками  новой миссии фирмы, провозглашенной  руководством, не могут быть гарантированы  без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит  в снятии разного рода охранительных  и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры.

     Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку  он целиком наблюдается в поступках  сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые  не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны  руководителя. Поведенческий уровень  культуры – это свод неписаных  норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения.

     Такие явления, как процедуры, нормы, стандарты  качества и исполнения, внешний вид, интегрированность начальника в  коллектив, бесспорно, касаются в большей  степени поведенческого уровня культуры, через который при достаточном  упорстве можно «достучаться» и  до более глубоких и консервативных уровней. Интегрируя модель Г.Хофстеда с не менее популярной моделью  Э.Шейна, предусматривающей уровневое  строение организационной культуры, можно получить модель, изображенную на схеме 14.1.

     Позитивный  настрой в восприятии работниками  своего предприятия, его руководителей  и управленческих решений имеет  непосредственное отношение к сложившейся  на предприятии организационной  культуре. Несмотря на свою интегральность, он может отличаться в отношении  каждого из упомянутых объектов. Так, отношение к самому предприятию  может не полностью совпадать  с отношением к конкретному руководителю и тем более не зависеть от степени  позитивности в оценке работниками  того или иного управленческого  решения. Очевидно, из трех вышеназванных  объектов (решение, руководитель, предприятие) первый может характеризоваться  рабочими наиболее изменчиво. Отношение  к руководителю может формируется на основе оценки нескольких его решений и действий. Отношение к предприятию намного более стабильно. Оно может оставаться неизменно положительным, несмотря на низкую оценку руководителей и череду неудачных решений, принятых ими. Отношение к предприятию иногда носит иррациональный характер и остается позитивным, несмотря на то, что факты могут свидетельствовать о негативности происходящих на предприятии изменений. Сочетание позитивного отношения к предприятию с негативной оценкой происходящих на нем изменений может вести к значительным эмоциональным переживаниям тех работников, которые относятся к предприятию как к своему дому. Одновременно, та часть работников, которые относятся к предприятию безразлично, могут с легкостью воспринимать его неудачи и в определенный момент предпочтут данному предприятию любое другое – более успешное. Тем не менее, возможна общая характеристика психологического настоя работников, представляющая собой интеграцию всех оценок работниками предприятия, руководителя и управленческих решений, в том числе инновационных.

     Такая общая характеристика психологического настроя работников может быть названа  приверженностью предприятию. Указанную  характеристику можно интерпретировать как особую психологическая связь  работника с предприятием, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. РАЗВИТИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ      

     Каков же главный источник организационной  культуры? Откуда члены организаций  черпают свои духовные ориентиры? Многочисленными  социологическими исследованиями был  установлен факт, что руководящие  принципы культуры предприятий находятся  в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

     В 60-80 годах XX столетия были проведены  значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении  и функционировании культуры предприятий. Наиболее крупные исследования в  этой области были осуществлены голландским  ученым, профессором антропологии организаций  в университетах Лимбурга и Маастрихта Г. Хофштеде с 1960 по 1980 годы в 70 странах  мира. В ходе исследований Г. Хофштеде опросил более 60 000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих внутри трудового  процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. На основании анализа результатов  исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей  национальной культуры в форме фундаментальных  ценностей серию установок. Эти  установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том  числе и в производственных организациях.

     Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что  в современной социологической  литературе получили довольно широкое  распространение типологии организационных  культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий  лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для  тех или иных национально-государственных  образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования  напрямую связываются с господством  в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддийской этикой, культуру России с православной этикой и т. д.