Организационная культура, ее значение и проблемы управления

     Также очень примечательным является и  то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего фирмы, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

     Каждая  группа людей, в том числе и  организация, вырабатывает собственные  культурные образцы, которые получили название организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существуют определенные положительные аспекты. В последнее время в развитии теории менеджмента прослеживается тенденция усиления внимания к организационной культуре.

     Совершенствованию неформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальной  коммуникации внутри фирмы. В фирме  проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

     Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

     - существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками  и руководством - с другой;

     - в фирме идет свободное движение информации "по горизонтали" и "по вертикали";

     - для фирмы характерно постоянное  сотрудничество в работе, уверенность  сотрудников в своем статусе; 

     - восприятие каждым сотрудником  задач организации осуществляется  как "своих, непосредственно его касающихся, проблем".

     Конечно же есть и некоторые недостатки действующей  организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу  и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

     1. Закреплённых письменно правил  поведения;

     2. Рекламного слогана или лозунга;

     3. Легенд и мифов о фирме и  его создателях;

     4. Конкурсов профессионального мастерства;

     5. Кодекса чести сотрудника фирмы;

     6. Собственной столовой или буфета;

     7. Медицинского или оздоровительного  центра;

     8. Униформы  или даже каких-то  её деталей.

     На  основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что  в целом, холдинг “Аквариум” обладает основными составляющими организационной культуры.

 

      2.2 Анализ организационной культуры холдинга «Аквариум».

     Что бы узнать какова организационная культура данной компании я провела исследования в виде анонимного анкетного теста. С помощью его мы выясним (анализировать ответы я буду по типологии Г. Хофштеда), к какой из четырех аспектов относится данная организационная культура компании.

       Анализируя ответы сотрудников фирмы, прейдем к некоторым выводам.

     По вопросам № 22, 23, 24 можно определить параметр “дистанция власти”. В данной фирме он имеет среднее значение: 80% подчинённых редко выражают несогласие с руководством, 70% сотрудников предпочли бы работать с руководителем консультативного типа, а при ответе на вопрос: “Каков реальный тип вашего руководителя?” мнения разделились ровно пополам. Поэтому параметру очень сложно оценить организационную культуру фирмы и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для фирмы характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует  о том, что в фирме придерживаются следующих мнений:

1. иерархическое устройство - это природное неравенство;
2. только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
3. подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;
4. высшее руководство недоступно;
5. приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;
6. тенденция к централизации;
7. организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;
8. большое количество управляющее - контролирующих сотрудников;
9. большая дифференциация заработной платы; 
10. низкая квалификация сотрудников низшего уровня;

     Вопросы № 25, 26, 27 определяют параметр “стремление к избежанию неопределённостей”: 60% сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать; почти все хотят работать в этом фирме ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %). Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

     1) у работников большая тревога  за будущее;

     2) большая сопротивляемость изменениям;

     3) стремление как можно дольше  оставаться на одном рабочем  месте;

     4) работники отдают предпочтение  крупным организациям;

     5) низкая мотивация на достижение  целей;

     6) боязнь неуспеха;

     7) слабая готовность к риску;

     8) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

     9) руководитель должен быть экспертом  в сфере управления;

     10) правила иерархических структур  должны быть неизменными и  неукоснительно

     Вопросы № 28, 29, 30, 31 определяют показатель  “индивидуализм-коллективизм”. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни,  65 % посчитали важным жить в приемлемом районе,  85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди  хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд, “индивидуализм-коллективизм” компания ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые  характеризуется следующими чертами:

     1) сотрудники не желают вмешательства  организации в их личную жизнь;

     2) предприятие слабо влияет на  самочувствие своих служащих;

     3) сотрудники считают, что могут  надеяться только на себя;

     4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

     5) продвижение осуществляется внутри  организации или во внешних  формах;

     6) продвижение осуществляется на  основе компетенции и рыночной  “стоимости” индивида;

     7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

     8) социальные связи внутри организации  характеризуются принятыми отношениями  и в достаточной степени дистанционны;

     9) отношения между администрацией  и служащими основываются преимущественно  на учёте личного вклада сотрудника;

     10) оценивается, прежде всего не сам человек,  а его деятельность;

     11) делает основной упор на формально-деловой  принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

     Вопросы №  32, 33, 34 определяют параметр - “мужественность-женственность”. 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данном фирме так долго, как хочешь и  95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура фирмы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

     1) успех - единственное, что значимо  в жизни;

     2) надо стремиться всегда, быть лучшим;

     3) независимость;

     4) максимально реализовывать свои  претензии;

     5) решения принимаются на основе  рационального размышления (логика);

     6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

     7) жить ради работы;

     8) уважать тех, кто добился успеха;

     9) важным являются деньги и хорошие  материальные условия. 

Таким образом мы можем сделать вывод, что организационная культура компании «Аквариум» соединила в себе два аспекта типологии Г. Хофштеда это “индивидуализм-коллективизм”, “мужественность-женственность”. Так как большинство сотрудников считают, что личная жизнь не  должна быль «переплетена» с работой, а так же большое значение имеет продвижение по службе.

 

ГЛАВА3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

     Холдинг обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа,  которая имеет завышенное значение параметра “дистанция власти” и высокое значение параметра “стремление к избежанию неопределённости”. В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

     По  изменению значения первого параметра  “дистанция власти” один лишь совет: перераспределить власть в организации:

     1) уменьшить количество управленческого  персонала; 

     2)  уменьшить разницу в заработной  плате между руководством и  простыми сотрудниками;

     3)  давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения  и стараться действовать,  учитывая предложения работников;

     4)  все работники должны обладать  одинаковыми правами, независимо  от статуса;

     5)  повысить квалификацию сотрудников  низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

     Для того, чтобы изменить значение второго параметра “тенденция к избежанию неопределённости” можно использовать следующие рекомендации:

     1) чаще идти на риск;

     2) установить различные критерии  для подбора руководителей и  рядовых сотрудников;

     3) повышать мотивацию на достижение  целей;

     4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

     5) усилить конкуренцию между сотрудниками.

     Третий  параметр “коллективизм - индивидуализм”. Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

     1) предприятие должно оказывать  большее влияние на своих служащих;

     2) оказывать помощь сотрудникам,  оказавшимся в сложной ситуации;

      3)  работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

     4)  взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

      5)  осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

      6)  при повышении в должности учитывать стаж работы.

     По  корректировке четвёртого параметра  “мужественность-женственность” можно предложить следующие рекомендации: