Организационная культура, ее значение и проблемы управления

n="justify">     Таким образом, можно сделать вывод, что каждый автор видит по-своему организационную культуру. Один ученый в своей типологии дает ее имена олимпийских богов, другой – опирается на какие-то определенные параметры. Ведь у каждого человека своя точка зрения по этому вопросу и они думают и видят  организационную культуру по-своему.

 

    1.3. Функции организационной культуры.

  
 

 
 

 
 

 

 

 

 
 
 

Рис.1.3. Функции организационной культуры.

      Наиболее  полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:

      1. Охранная функция культуры. Культура  служит своеобразным барьером  для проникновения нежелательных  тенденций и отрицательных ценностей,  характерных для внешней среды.  Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

      2. Интегрирующая функция. Прививая  определенную систему ценностей,  синтезирующую интересы всех  уровней организации, организационная  культура создает ощущение идентичности  у индивидуумов и групп - ее  участников. Это позволяет каждому  субъекту внутрифирменной жизни:

      - лучше осознать цели организации;

      - приобрести наиболее благоприятное  впечатление о фирме, в которой  он работает;

      - ощутить себя частью единой  системы и определить свою  ответственность перед ней. 

      3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

      Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

      - ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

      - наличие неформальных правил, упорядочивающих  организационную деятельность и  устраняющих несогласованность  и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

      4. Заменяющая функция, или функция  субститута формальных отношений.  Сильная организационная культура  способная к эффективному замещению  формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации, потому что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

      При анализе замещающей функции возникает  вопрос: не приводит ли указанный процесс  к постепенному вытеснению формальной структуры организации, что, по сути, означает разрушение формальной организации  как таковой. Такой опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильной организационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностей формальной организации с прочими ориентирами деятельности людей.

      5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.

      6. Образовательная и развивающая  функция. Культура всегда связана  с образовательным, воспитательным  эффектом. Организации похожи на  большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Посредством организационной культуры организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

      7. Функция управления качеством.  Поскольку культура в конечном  итоге воплощается в результатах  хозяйственной деятельности - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

      Другая  группа функций определяется необходимостью адаптации организации к своей  внешней среде. К ним относятся  следующие функции:

      8. Функция ориентации на потребителя.  Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей организации, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений организации со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.

      9. Функция регулирования партнерских  отношений. Организационная культура  вырабатывает правила взаимоотношений  с партнерами, предполагающие не  юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

      10. Функция приспособления экономической  организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть здесь выгода организации заключена не в получении экономических «плюсов» - выигрышей, а в устранении экономических «минусов» - убытков. [8; с. 58 - 61]

      Внешняя среда может быть неблагоприятна для организации не только потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает  в себе нормы и ценности, не совпадающие  с внутрифирменными целями, поэтому  организация должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с применением, гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник, с одной стороны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой - он представитель определенного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда.

      Поэтому интегративной функцией организационной  культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных  ценностей и ценностей внешней  среды.

      Благодаря знанию функций организационной  культуры можно сделать следующий  вывод:

      Мы  узнали десять функций. Благодаря адаптивной функции человек, как принято говорить «новенький», придя на новое место работы, сможет быстро адаптироваться в новом коллективе и на новом месте, что будет способствовать его душевное спокойствие, уверенность и качество проделанной им работы.

        Образовательная функция говорит  о том, что руководитель должен  заботиться о подготовки и  образовании своих подчиненных.  Это благоприятно скажется на  качестве работы и приносимых  результатах.

      Охранная  функция культуры служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов и т.д. 

   
ГЛАВА2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ «АКВАРИУМ».

     2.1 Краткая характеристика предприятия.

     Холдинг «Аквариум» организован в 1993г. в целях организации и кооперации различных предприятий занимающихся закупкой импортных строительных материалов и их оптово-розничной реализацией на территории г. Иркутска и Иркутской области. В настоящий момент в структуру холдинга  входят  семь фирм: ООО «ОптСтройТорг», выполняющей функции импорта товаров, их складированием, транспортировкой по точкам розничной торговли и оптовой реализацией. ООО «Эстрейя», ООО «Катрайтис», ООО «Владиус», ООО «Селена», ООО «Вероника» и ООО «Спайнис» занимаются розничной реализацией через собственные сети магазинов.

     Функции учета кадров, найма и увольнения, разработки и внедрения систем оплаты и поощрения осуществляются «в офисе», т. е. сотрудниками головной фирмы ООО «ОптСтройТорг». Централизована вся финансово-распорядительная работа, функции директоров торговых точек ограничиваются текущим управлением и контролем.

     

     Рис. 2.1 Структура управления персоналом холдинга.

     Были  выделены следующие сильные стороны  корпоративной культуры фирмы «Аквариум»:

     1. Сотрудников объединяет чувство,  что все они работают ради  одной ясно определенной цели.

     2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

     3. Каждый сотрудник исходит из  того, что его коллеги относятся  к своим участкам работы так  же ответственно, как и он сам - к своему.

     4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать  их за их спинами. 

     5. Люди искренне желают друг  другу успеха. Если один из  сотрудников замечает, что его  коллега делает что-то неправильно,  он укажет на это сразу и  не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

     6. В компании царит взаимное  доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет  своим положением и возможностями. 

     7. Есть общее ощущение стремления  к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

     8. Все знают, что могут попросить  коллегу о помощи. Работа организована  так, что никто не обязан  делать все в одиночку.

     9. Люди могут пересекать границы  отделов, помогая друг другу. 

     10. Люди приходят на работу с  удовольствием, а не только  за тем, чтобы прокормить себя  и семью. 

     11. При желании каждый может внести  предложение или поучаствовать  в работе, которая не входит в его компетенцию.

     12. Каждый знает, что может поговорить  с кем угодно из высшего  начальства в компании, не рискуя  навлечь на себя гнев непосредственного  менеджера.