Организационная культура, ее значение и проблемы управления

8. вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
9. процесс развития работника и научение;
10. трудовая этика и мотивирование [4, с. 68]

      Таким образом, можно сказать, что существует множество понятий организационной  культуры. В общем организационная культура – это набор, система или представление о правилах, символах, ценностях, традициях в организации.

      Организационная культура так же является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределение ролей, выработки приемов и методов  взаимодействия.

1.2 Типология  организационной культуры

     Существует  несколько типологий организационной  культуры.

     Первой  можно рассмотреть типологию управленческих культур, которую дал Ч. Хэнди. Каждому из их типов он присвоил имя олимпийского бога.

1. Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.
2. Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3. Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.
4. Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация. [2; с. 210]

     Рис. 1.2 Типология управленческих культур по Ч. Хенди  [5; с. 960]

     Вторая  классификация организационных культур была предложена А.

Вилдавским, который использует для этого  два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкций). Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:

1. апатичная — множество предписаний и слабые связи внутри группы;
2. соревновательная или индивидуалистическая культура также характеризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего руководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;
3. иерархическая или коллективистская культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;
4. эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властными и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений. [4; с. 72]

     Третья  типология – Р. Акоффа, который анализировал культуру организации как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделял два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих двух параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизированной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор–пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевёрнутой пирамиды»). [10, с. 50]

     Четвертая типология по М. Бурке, который выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для  анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала (табл. 1.1).

     Табл. 1.1 Типы организационной культуры по М. Бурке [10, с. 50]

     Пятая типология Дж. Соненнфельда, который выделил 4 типа корпоративных культур. По его мнению, каждая из перечисленных организационных культур имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

1. Культура «Бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью поиска. Сотрудники, принимающие решения, оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Культура «Бейсбольная команда» формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклам, разработка программного обеспечения; их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.
2. Для культура «Клубная» характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большое вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.
3. В культуре «Академия» нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «Клуба», работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадая в свою «колею», становиться экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе является трудолюбие и профессионализм. Специализация приводит к формированию у  сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.
4. Культура «Крепость» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. «Крепость» не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды, когда компания приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. [7, с. 43-45]

     Шестая  типология Г. Хофштеда, который опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций в более чем 60-ти странах мира и выявил высокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Суммируя наиболее важные различия, Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

• индивидуализм-коллективизм;
• дистанцию власти;
• стремление к избежанию неопределенности;
• мужественность-женственность.

     Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда  люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность и безусловное подчинение.

     Дистанция власти. Каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Параметр – дистанция власти – измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

     Стремление  к избеганию неопределённости указывает  на стремление людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности, определённость среды, в которой действует работник.

     Характеристика  организации по параметру мужественность-женственность  отражает систему мотивации персонала организации – насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. Мужественные культуры ориентированы на материальный успех, карьеру. Женственные культуры ориентированы на качество жизни, общественную жизнь [10, с. 48-49].

     Знание  ведущего типа культуры страны и организации  позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.