Опыт управления деловой карьерой в ОАО "Сургутнефтегаз"

     О = (ПМ ´ К1) ´ К2 ´ К3´К4 , где : 

     О – оклад работника ; ПМ– прожиточный  минимум по РФ;

     К1 – коэффициент тарифной сетки , К2 – коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию; К3 – коэффициент учитывающий  условия труда.

     Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

     Предложения по повышению эффективности обучения персонала.

     При повышении квалификации персонала службы должны проводиться выездные курсы сроком от 14 до 28 дней с обучением в высших учебных заведениях в центральных регионах России. В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.

     Суть  предложения состоит в том, чтобы  организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с  обучающими институтами на выезд  их специалистов для обучения персонала. При наличии учебной базы (оборудования), для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

     Это сэкономит значительные средства, обеспечит  большее количество обучаемых, улучшит  качество обучения.

     Рассмотрим эффективность этого предложения на примере:

     В 2007 году на курсах повышения квалификации в городе Москве прошли обучение 10 специалистов, продолжительность обучения - 21 день.

     Затраты на обучении приведены в таблице  

     Таблица 2. Затраты на обучение в г. Москве

      

     При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 3 человека) получится следующее (см. таблицу 5).

     Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 263900 рублей (517000-253100) или 51% от суммы потраченной на обучение в г. Москве

     Экономическая эффективность такой формы обучения составит:

       517000 : 253100=2,04 раза 

     Таблица 3. Затраты на обучение на рабочих местах

 

     Благодаря экономии можно увеличить численность  повышающих квалификацию.

     Также сэкономленные средства можно направить  на подготовку кадрового резерва.  

     4.2.Предложения по подготовке кадрового резерва. 

       Более опытные и грамотные  работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. В таком случае назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

     Первым  шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва.

       Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника управления (отдела) соответствующего структурного подразделения Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва возлагается на назначенную организационно-техническую группу,  в состав которой входит начальник службы, главный инженер, начальники управлений (отделов), и других заинтересованных служб. Работа с резервом предполагает:

• анализ потребности в резерве;
• формирование и составление списка резерва;
• подготовку кандидата;

     Анализ  потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

     Формирование  и составление списка резерва включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности

     В процессе формирования резерва следует  определить

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

     Для формирования списка следует использовать следующие методы:

• анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;
• беседа для выявления интересующих сведений;
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);
• оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;

     При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность;

     Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

     Состав  резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

       Оценивается деятельность каждого  кандидата, зачисленного в резерв , за прошедший год, и принимается  решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

           Система кадрового  резервирования решит следующие задачи:

• обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;
• мотивация персонала;
• достижение большей гибкости в использовании персонала;
• совершенствование кадрового потенциала;
• обеспечение непрерывности процесса управления;
• обеспечение управления карьерой персонала.

     Необходимо  так же рассмотреть экономическую  эффективность от внедрения системы  кадрового резервирования.

     Найм  руководящего состава для службы  со стороны проблематичен, поэтому в силу специфики производства, специалистов такого уровня возможно только переманивать с других организаций, так как институты не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

     А переманивание специалистов требует  дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве (таблица 4,5). 

     Таблица 4 . Затраты на руководителя принятого со стороны

 

     Таблица 5 . Затраты на руководителя , обученного на производстве

 

       Таким образом, экономия в месяц составит 13000 рублей (38000-25000), а в год 13000х12= 156000 рублей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4.3.Предложение по совершенствованию оценки персонала. 

     В целом система оценки персонала это метод, способствующий   исключению формальности проведения аттестации, и достижению поставленных целей. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном в организации (предприятии) не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

     Повысить  эффективность оценки работников поможет  компьютерное тестирование, так как  деятельность работника зависит  от знания оборудования на котором он работает. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения неисправности, должен знать как правильно перейти на резерв. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

     Это не потребует больших затрат, если в организации (предприятии) уже существует обучающая база (класс, оборудованный современными компьютерами), необходимо только приобретение программ.

     Предложения по совершенствование нематериального стимулирования