Опыт управления деловой карьерой в ОАО "Сургутнефтегаз"

    Японский  менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым  свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

       Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

       Японский  менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед  коллективом, что в японском менталитете  почти тождественно чувству стыда.

       Основные  черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих  в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного  принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

       Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. ⁵

    Японская  модель менеджмента ориентирована  на «социального человека», который  имеет специфическую систему  стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

       Сильнейшим  средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под  которым понимается слияние с  фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

         Центральное место в оперативном  управлении японского менеджмента  занимает управление качеством.  Контроль за качеством охватывает  все стадии производства. В систему  контроля вовлечены все работники  фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими ⁶.

    Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная  занятость, во-вторых, влияние стажа  на оклады и зарплату и, в-третьих, организация  профсоюзов.

    Японский  менеджмент принимает профсоюз как  законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

    В целом, в Японии меньше жалоб и  претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

     ХАРАКТЕРИСТИКА  ОСНОВНЫХ ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Таблица 1.

  Европейский стиль напоминает смесь лучших элементов  из американской и японской моделей  управления карьерой. Однако не все предприятия Европы перешли на новый стиль управления карьерой. Этот стиль начал развиваться в последние десять лет и, несмотря на его прогрессивность, еще не стал популярным из-за чрезмерной приверженности к национальным традициям во многих предприятиях Европы, да и всего мира тоже.

  Практика  многих успешно работающих предприятий  западной Европы показала, что профили  требований являются действенным инструментом кадровой политики и управления продвижением сотрудников.

  Особое  значение для стратегического международного менеджмента персонала имеют:

• формирование сплоченной международной группы, специалисты которой подобраны по критерию компетентности;
• длительная и специальная подготовка сотрудников к международным командировкам.

  Западные  специалисты дают низкие оценки специальным семинарам по стратегическому международному менеджменту персонала.

    Применение стандартов международного  менеджмента персоналом имеет  значение только для средних  и больших предприятий. Причем  это касается только топ менеджеров  и молодых перспективных менеджеров. По оценкам специалистов сегодня за рубежом реальный шанс найти работу не у того, кто знает много языков, имеет престижное образование, а тот, кого не может заменить  специалист из страны работодателя, тот, кто обладает хотя бы одним для этой страны дефицитным навыком, знанием или специальностью. Стратегическое значение для международного менеджмента персонала имеют индивидуальные особенности сотрудников. Зарубежные эксперты индивидуальные сферы оценивают в баллах:

• организация труда – 4;
• квалификация сотрудника – 4;
• структура затрат рабочего времени – 3,9;
• индивидуальное лидерство в группах – 3,8;
• система мотивации – 3,5;
• успехи индивидуальной работы с персоналом – 3,5;

  Политика  гибкости и индивидуализации начала применяться на предприятиях ФРГ с начала 90-х годов. В западной Европе карьера сотрудников стала одной из функций управления персоналом. Оценка роли этой функции стала возрастать в большей степени, чем оценка персонала.

  Анализ  исследований, которые проводились  на предприятиях западной Европы немецкими учеными,  позволил систематизировать функции лидера. При этом карьера сотрудников имеет одно из ведущих положений.

  В качестве самых важных функций лидерства  можно выделить следующие виды деятельности менеджера:

• вдохновлять людей;
• учитывать слабые и сильные стороны сотрудников;
• способствовать развитию сильных сторон личности;
• развивать системное мышление.

  Наряду  с этим большое значение будут  придавать следующим функциям менеджера:

• обходиться ограниченными ресурсами;
• обеспечивать удовольствие от работы;
• способствовать духу команды;
• преодолевать трудности новой работы;
• предвидеть развитие ситуации.

  Отметим, что в западной Европе в 1990 году в  учебных заведениях училось около 1 млн. студентов. В 2000 году эта цифра  возросла  до 6 млн. карьера персонала в системе его функций получила относительно высокую оценку – 3,4 балла. Необходимо отметить одну существенную особенность всей структуры функций персонала. Карьера представлена весьма убедительно: лидерством – 4,5, развитием персонала – 4,4, привлечением персонала – 4,1. Это те функции, с которыми она тесно переплетена. Обращает на себя внимание самостоятельное выделение и определение карьеры в качестве одной из функций управления персоналом. Уделяется большое внимание к продвижению персонала. Повышенное внимание к карьере обусловлено рядом факторов:

• изменения ценностей – 4,4;
• демография – 4,4;
• экономика – 4,0;
• технология бизнеса – 3,6;
• политика предприятия – 3,0.

  В XXI веке большое значение предается укреплению лидерских позиций. Хочешь сделать карьеру – стань лидером. Имеется в виду выполнение тех лидерских функций, от которых зависит коэффициент полезности работы Ваших коллег-сотрудников, а так же их развитие.

  Успешная  карьера в фирме западной Европы предполагает, безусловно, выполнение функций управления:

• организация и планирование – 69;
• реализация планов и контроль их выполнения – 67;
• принятие решений

и т.д.

  Цифры означают степень выполнения требований молодыми растущими кадрами (в %).

  В фирмах западной Европы молодой, образованный персонал, компенсируя нехватку системного мышления, чаще опирается на свои способности, чем на вдохновение. Стремление сохранить свое место сковывает инициативу, человек предпочитает синицу в раках журавлю в небе.

  В результате функции управления выполняются чаще, чем функции лидерства. Особенно возрастает потребность в организации и планировании. В результате исследований в фирмах ФРГ оценки  лидерских функций составляли: 2,4 – 3,7,, оценки управленческих функций – 2,9 – 4,1.

  Для евроменеджера  XXI века актуальным будет практическое освоение задач планирования и организации производства, а также реализация  и контроль управленческих решений.

    В соответствии с новыми ориентациями  евроменеджера XXI века западные эксперты выделили следующие мероприятия по обеспечению успехов в карьере:

• социальное развитие
• интернационализированное развитие
• саморазвитие
• развитие целевых проектных групп
• специальное развитие персонала

  Процесс развития персонала претерпел значительные изменения с 1990 года. Наиболее значимым изменениям подверглись такие факторы, как целеустремленность и предложения  в виде самостоятельных обучающих программ.

  Еще более заметна роль карьеры в  мероприятиях по стратегическому управлению персоналом. В этом случае карьера  менеджера рассматривается в рамках политики повышения по службе, которая в свою очередь является частью стратегии кадровой политики организации.

  Наиболее  сложной для реализации является стратегия развития персонала.

  Интеграция  функций управления персоналом в  стратегический менеджмент предприятия возрастает, однако  недостаточно. По прогнозам специалистов, эта ситуация в XXI веке должна измениться в лучшую сторону. Вместе с ней изменятся условия и технологии карьеры, повысится потребность в планировании карьеры. 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 3.  Опыт управления деловой карьерой в   ОАО «Сургутнефтегаз»