Оцінка результатів праці і ділових якостей працівників

16. Метод незалежних суддів - незалежні члени комісії (6-7 осіб) задають оцінюваному працівникові питання з різних сфер діяльності. Процедура нагадує перехресний допит. Судді фіксують вірні і невірні відповіді. Після закінчення процедури видається висновок. Можлива і комп'ютерна обробка відповідей працівника, тоді висновок видає спеціальна програма.

17. Експертні оцінки - формування групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експертних оцінок ідеального або реального працівника.

18. Критичний інцидент - створення критичної ситуації і спостереження за поведінкою працівника в процесі її дозволу (конфлікт, прийняття складного рішення, поведінка в стресовій ситуації).

19. Ділова гра - проведення ділової гри, аналіз знань і вмінь, ранжування гравців по їх ролям (наприклад, "генератор ідей", "організатор", "критик" "експерт", "діловод", "спостерігач" і ін.) і оцінка здатності роботи в малій групі.

20. Аналіз конкретних ситуацій (кейси) - моделювання конкретної виробничої ситуації. Завдання співробітника - аналіз і підготовка пропозицій щодо її вирішення.

21. Аналіз досягнення цілей - порівняння планових ключових показників діяльності з фактичними. Оцінка результатів проводиться спільно керівником і працівником на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей, проте керівник володіє вирішальним голосом при підведенні підсумків

22. Оцінка на основі моделей компетенцій - моделі компетенцій описують інтелектуальні і ділові якості працівника, навички міжособистісної комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках корпоративної культури організації. Розрив між необхідним та існуючим рівнем компетенцій - підстава для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів (конкретні результати професійної діяльності) і є предметом оцінки, самооцінки і незалежної експертизи.

23. Самооцінка - самоаналіз працівника за заданими критеріями.

24. Ассессмент-центр - це стандартизована багатовимірна оцінка персоналу, заснована на моделюванні ключових моментів діяльності окремих співробітників для виявлення у них особистісно-ділових професійно значущих якостей та визначення відповідності компетенції кадрового складу організації, її цілям, стратегії, корпоративній культурі. Даний метод дозволяє здійснювати відбір кандидатів на роботу в організації, проводити оцінку потреби в удосконаленні управлінських якостей керівних працівників, виявляти співробітників для подальшого просування, розробляти кадрову політику і здійснювати внутрішньоорганізаційний контроль.

 

1.3 Ефективність оцінки  персоналу

 

Ефективність процесу оцінювання залежить від таких складових:

1. Критерії оцінювання результатів діяльності персоналу. Залежать вони від умов праці, а тому змінюються разом з ними. Найпоширенішими на сучасному етапі є такі критерії:

— індивідуально-психологічні особливості  персоналу;

— соціально-психологічні можливості персоналу;

— поведінка працівника на робочому місці;

— результати діяльності працівників;

— досягнення цілей за певний період.

 Критерії оцінювання результатів діяльності персоналу не є сталими. Вони змінюються із змінами планів та завдань організації.

2. Методика індивідуальних співбесід. Ставлення до них неоднакове. Побутує думка, що інтерв'ю часто породжують напругу, непорозуміння та конфлікти. Часто експерти уникають негативних оцінок працівників, намагаються зберегти рівні стосунки. Вдосконалення оцінювання діяльності персоналу за допомогою співбесіди можливе внаслідок використання таких чинників:

— встановлення зворотного зв'язку до співбесіди, що сприяє уникненню несподіванок, непорозумінь, “сюрпризів”;

— проведення співбесіди на основі самооцінки співробітника;

— спонукання працівника під час  співбесіди до аналізу своїх недоліків  у роботі та їх причин, до пошуку виходу із ситуації, варіантів розв'язання проблеми;

— конструктивність бесіди, критика  експертом (за потреби) проблеми, а не особистості;

— зосередження уваги експерта, зокрема  і його зауважень, на конкретних аспектах діяльності працівника.

3. Професійні якості й можливості  експертів. Йдеться про професійну  кваліфікацію та морально-психологічні  якості тих, хто здійснює перевірку  і оцінювання: чим авторитетніший  експерт, тим вища довіра до його оцінок.

4. Аналіз результатів оцінювання  та їх застосування з метою  поліпшення діяльності організації.  Будь-які оцінки діяльності персоналу слід використовувати на практиці, інакше оцінювання втрачає сенс. Наслідки його є передумовою для організації роботи: експерта (готує, за потреби, кінцеве рішення, надає допомогу в його реалізації тощо); співробітника, діяльність якого була об'єктом оцінювання (розробляє план поліпшення роботи, аналізує свої успіхи та невдачі тощо); відділу кадрів або іншої служби, яка працює з кадрами (організовує підготовку співробітників, готує відповідну документацію та ін.).

Ефективність оцінювання залежить і від дотримання вимог, зорієнтованих на професійний розвиток співробітників:

1. Доступність інформації. Ізоляція  об'єкта оцінювання від його  результатів породжує негативне  ставлення до оцінок, пошук неофіційних  джерел оцінної інформації, яка  за таких умов не може бути об'єктивною.

2. Несуперечливість оцінок. Як правило,  суперечливі оцінки зумовлюють  орієнтацію на ті з них, що  підтверджують самооцінку або  не суперечать їй.

3. Сприятлива організаційна та  соціальна ситуація. Вона є передумовою  підвищення чутливості до оцінок  особистості та результатів її  діяльності.

4. Своєчасність оцінювання. Передбачає  застосування певного виду оцінювання  в певні часові періоди, урахування  при цьому закономірностей професійного  розвитку працівника. На різних етапах розвитку особистості вплив різних видів оцінювання неоднаковий. Суттєво впливають індивідуальні, групові оцінки на керівників, які мають незначний стаж керівної роботи. Перебування на керівній посаді більше восьми років робить особистість значно стійкішою до них. У цей період найефективнішими є експертні та психологічні оцінки.

5. Систематичність оцінювання. Співробітники,  чия діяльність протягом тривалого  часу не підлягала оцінюванню  або оцінювалася формально, приречені  на професійну деформацію, особистісний  регрес. Тому оцінювання має бути регулярним, підпорядкованим логіці розвитку суспільства, організації, особистості. Ініціатором психологічного оцінювання є керівники, а його підставою — аналіз кадрової ситуації.

6. Доступність і оперативність оцінювання діяльності та особистісних якостей за індивідуальними запитами. Як правило, таке оцінювання пов'язане сенситивними періодами розвитку особистості.

7. Інформація за результатами оцінювання повинна сприяти досягненню цілей розвитку працівника. Найпоширенішими вимогами до неї є зрозумілість, наочність, стійкість до психологічних бар'єрів.

8. Авторитетність суб'єкта оцінювання  й джерела інформації повинна  поєднуватися з їх спрямованістю.  Практика свідчить, що значущість оцінки для особистості залежить від спрямованості джерела інформації про результати оцінювання. Така спрямованість можлива як на заохочення, так і на покарання. Важливо враховувати, що постійна орієнтація на позитивну чи негативну оцінку з часом знижує їх значущість, тобто послаблює переживання особистості, розвиває байдужість. Тому ефективнішою є орієнтація на збалансоване оцінювання з урахуванням індивідуальних особливостей персоналу.

 

1.4 Зарубіжний досвід оцінки персоналу 

 

Доцільним є досвід передових підприємств  Росії щодо застосування різних приладів і машин для оцінки особистих  якостей працівника. Наприклад, створений  науковими співробітниками Інституту  психології апарат «Луч» дає змогу  спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість  орієнтації.

При оцінці персоналу може бути використана  комп'ютерна програма особистісної психодіагностики «Менеджер». Вона містить три програми: «Консул», «Менеджер» і демонстраційну версію. Програма особистісної психодіагностики і консультування «Консул» призначена для оперативного та незалежного  визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей. Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації «Менеджер» призначена для відбору осіб, здібних до управлінської  праці. Демонстраційна версія допомагає  користувачеві якнайшвидше зрозуміти  механізм роботи програми, допомагає  уникнути помилок при тестуванні. Всі програми прості та зручні в  роботі.

Велике значення приділяється ефективності оцінки результатів діяльності персоналу  у фірмі «Дженерал Електрик». Узагальнення отриманих результатів, які базувались на дослідженнях у фірмі привели до ряду важливих висновків. Наприклад, про неефективність критики як засобу інформування підлеглих про недоліки в їх роботі. Для ефективної інформації і належного зворотного зв'язку необхідно дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. Ще один висновок стосується періодичності оцінки. Вона повинна встановлюватися залежно від ситуації. Тобто, якщо підлеглий працює за новим короткостроковим проектом, його роботу потрібно оцінювати доволі часто (наприклад, два чи три рази на місяць). Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях та вміннях, або в достатній компетентності то обговорювати з ним його успіхи необхідно раз у кілька днів, щоб виховати впевненість у собі. І, навпаки, з досвідченими та впевненими працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримання контролю над ними.

Важливе місце відводиться самооцінці, яка дозволяє встановити, як добре  працівник знає свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Наприклад, у компанії «Контрол дейта» працівника за тиждень попереджають про майбутню співбесіду. До співбесіди пропонують підготуватись з таких питань: як він сам оцінює свою діяльність; як успішно впорався з поставленим завданням і що перешкодило досягнути кращих результатів; що потрібно зробити для покращення якості роботи.

Оцінка персоналу на підприємствах  Японії тісно пов'язана зі специфікою японської філософії виробництва, яка ґрунтується на визначенні здібностей кожного працівника. У зв'язку з  цим оцінка персоналу передбачає визначення результатів праці робітника, його здібностей, вмінь, характеру та здатності до певного виду діяльності. За результатами такої оцінки приймаються  рішення з питань управління кар'єрою персоналу, що в свою чергу має  важливе значення для мотивації  працівників. Другою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах  є її регулярність, обов'язковість  для всіх, що створює нормальний психологічний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є  оціночні листи або картки оцінки кадрів.

Заслуговує на увагу ефективний та доволі розповсюджений тест з питань оцінки персоналу який застосовується в США та Західній Європі – Bussiness Personality Test (BPT). Цей тест створювався і вдосконалювався протягом 15 років та на даний час містить 100 питань. Використання гнучкої, від 0 до 10 балів, оціночної шкали дозволяє отримати від кожного питання у декілька разів більше інформації, чим при використанні традиційної шкали «так/ні» або вибору одного із заданих варіантів відповіді. Мова, що використовується зрозуміла і доступна. Звіт містить шкали, що відображають комунікативні і лідерські якості, особливості мислення, надійність і лояльність, а також опис оптимальних напрямів діяльності співробітника, способів мотивування і впливу на нього. У звіті відображено лише характеристики, що мають безпосереднє відношення до роботи, а особова сфера залишається суто конфіденційною, що дозволяє уникнути етичних і юридичних проблем.

Оцінювання персоналу - це необхідний засіб пізнання якісного стану людського капіталу підприємства, його сильних та слабких сторін. Оцінювання якостей працівника - це регулярна характеристика керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Оцінка персоналу допомагає  вирішувати управлінські і стратегічні  задачі організації, оскільки вона:

• надає об'єктивні дані для планування діяльності підприємства;
• дозволяє удосконалювати процес управління персоналом;
• забезпечує контроль якості виконання роботи;
• сприяє розробці ефективної системи мотивації працівників [19].

На  сьогодні не існує єдиного методу оцінювання персоналу. Як показує досвід, немає й найкращого методу щодо проведення оцінки персоналу, кожний із запропонованих методів повинен відображати  завдання конкретного підприємства. Найкращій варіант – це поєднання  декількох методів під час  організації та проведення оцінювання персоналу.