Оценка внешней рыночной среды предприятия

     Этап 3. Оценка слабых и сильных сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на определение уровня его конкурентоспособности.

     Этап 4. Выбор ориентиров и определяющей стратегической модели развития  предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три этапа: идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним; цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме; задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

     К идеалам экономической организации  можно отнести ее видение. Видение  – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» «То, что компания собирается делать и чем собирается стать, в общем смысле является предназначением, миссии фирмы».

     Возможности и направления развития предприятия  в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой  оно находиться.

     Этап 5. Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей. Для любого предприятия постановка целей – это очень важный этап в формировании стратегии. Это связанно с тем, что цели являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат    руководством для формирования конкретных плановых показателей.

     Система этих целей должна быть направлена, прежде всего, на реализацию главной цели менеджмента фирмы – возрастание ее конкурентной позиции на рынке. При этом должен быть четко разделен целевой рынок. Фирма может продавать товары или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителей (концентрированный маркетинг) или нескольким разным группам (дифференцированный маркетинг) с применением особого подхода к каждой группе. Сформулированная стратегия фирмы охватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые может влиять непосредственно), или факторы внутренней среды, и неконтролируемые параметры (факторы внешней среды, на которые фирма не в состоянии влиять и к которым она вынуждена приспосабливаться).

     Этап 6. Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на непредвиденный период. В настоящее время этот период в России не превышает трех лет. На этот период и разрабатываются стратегические планы, хотя при этом стратегия может охватывать и более длительный период.

     Этап 7. Реализация стратегии и оценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных функции менеджмента и сфер деятельности предприятия. Оценка результативности старении базируется, прежде всего, на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются экономические и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; рост уровня качества продукции и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и.т.д.). В ходе процесса контроля периодически оцениваются и корректируются стратегия и тактика предприятия. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать. Упор делается на сильные стороны стратегии, а слабые устраняются. В связи с этим в составе работ по стратегическому управлению должен быть логический блок, предполагающий оценку реальности и результативности разрабатываемых целей, стратегии и планов.

     Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную  и единую стратегию, все этапы  процесса стратегического управления должны выполняться,  последовательно и скоординировано. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     2.1. Особенности стратегической  деятельности торговой  сети «Атлант».

     В качестве объекта исследования я  выбрала предприятие «Атлант»  торговой сети магазинов «Атлант Косметик».

     Торговая  сеть «Атлант» была основана в декабре 1991 года. Первоначальный этап накопления капитала прошёл в форме организации стационарной мелкорозничной торговой сети (киоски), специализирующейся на реализации промышленных товаров.  
Следующий этап – зарождение и развитие сети розничных магазинов и оптовой торговли. Первые магазины торговой сети были универсальными, в них был представлен ассортимент как ткани и фурнитуры, продуктов питания, так и парфюмерии, бытовой химии, одежды и обуви. На тот момент, во всех магазинах применялась единственная форма обслуживания покупателей, которая была широко распространена - «торговля через прилавок». 
Со временем, созрела необходимость перехода на прогрессивные формы организации торгового - технологического процесса. В 2001 году существующие магазины постепенно были переведены в формат специализированных магазинов по основным направления:  
-ткани и фурнитура;  
- парфюмерия, косметика и бытовая химия;  
- продукты питания.  
Форма обслуживания покупателей была заменена самообслуживанием. В каждом магазине «Атлант» были введены дополнительные услуги по раскрою, пошиву и мелкому ремонту изделий.  
Сегодня, торговая сеть «Атлант» - это крупнейшая и хорошо известная в Екатеринбурге сеть магазинов, специализирующихся на продаже ткани и фурнитуры, состоящая из 18 магазинов (из которых 1 в Каменск-Уральском, 2 в Челябинске, 1 в Тюмени) и Торгового Центра, в котором расположен оптовый склад, находятся отделы Одежда, Обувь, Игрушки, Парфюмерия и продукты. Магазины дислоцируются во всех районах города, что делает их более удобными для посещения. Широчайший ассортиментный ряд тканей и фурнитуры по самым низким ценам в городе делает торговую сеть привлекательной для потребителя.  
Широкий ассортимент парфюмерии, косметики и бытовой химии для каждого посетителя, проведение постоянно акций, розыгрышей призов и подарков для конечных потребителей отличает сеть магазинов «Букет», которая насчитывает 11 магазинов (9 магазинов в Екатеринбурге и 2 в Челябинске).  
Все магазины торговых сетей «Атлант» и «Букет» позиционируются как «лояльные к покупателю», т.к. каждый посетитель будет встречен доброжелательностью, вежливостью, компетентным обслуживанием торгового персонала, а пожелания и замечания покупателей принимаются к вниманию. На сегодняшний день, общая численность торгово-обслуживающего персонала на предприятии составляет более 500 человек. В компании уделяется большое внимание повышению квалификации сотрудников. Планируется организовать свой учебный центр. Лучшие кадры поощряются туристическими поездками на комфортабельные курорты России и зарубежья.

     Целью и предметом деятельности предприятия  является  продажа товаров в  розницу. Магазин «Атлант Косметик» который я буду рассматривать в курсовой работе находится по адресу ул. Орджоникидзе, 1.

     Руководство торговой сети «Атлант» в целях контроля за  работой  предприятия  и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

     совет директоров (проводится  2  раза  в  неделю;  обсуждаемая  тема: стратегические планы развития предприятия);

     планерка  (проводится  2  раза  в  неделю;   участвуют:   генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая  тема:  текущая  деятельность предприятия);

     производственное  собрание (проводится 1 раз в  2  недели;  участвуют: генеральный  директор и коммерческий директор, директора магазинов обсуждаемая тема:  развитие   производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

     На  предприятии работает специалист,  занимающийся   стратегическим планированием.  Он   разрабатывает   план   работы   предприятия   на   год, рассчитывает экономические и финансовые показатели  деятельности  торговой сети.  В его обязанности входит также определение оптимального  объема  продаж для увеличения прибыли предприятия.

     Стратегической  целью деятельности предприятия  является ежегодный рост продаж товаров на 15 %.

     На  предприятии работает специалист,  занимающийся   стратегическим планированием.  Он   разрабатывает   план   работы   предприятия   на   год, рассчитывает экономические и финансовые показатели  деятельности  торговой сети.  В его обязанности входит также определение оптимального  объема  продаж для увеличения прибыли предприятия. 

     2.2 Характеристика факторов внешней среды. 

     Любое предприятие находиться, и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находиться в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

     Для результативного изучения состояния  компонент макроокружения к организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

     - анализ материалов опубликованных  в периодической печати;

     - анализ опыта деятельности предприятия;

     - изучение мнения сотрудников  организации;

     - проведение собраний и обсуждений  внутри организации.

     Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

     Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

     Изучение  непосредственного окружения организации  направленно на анализ состояния  тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии. 

     2.3 Анализ поставщиков. 

     Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными товарами,

     Поставщики  товаров, если они обладают большой  конкурентной силой, могут поставить  организацию в очень высокую  зависимость от себя. Поэтому при  выборе поставщиков важно глубоко  и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.       

     Конкурентная  сила поставщиков зависит от следующих  факторов:

     - уровень специализированности поставщика;

     - величина стоимости для поставщика  переключения на других клиентов;

     - степень специализированности покупателя  в приобретении определенных  ресурсов;

     - концентрированность поставщика  на работе с конкретными клиентами;

     - важность для поставщика объема  продаж.

     При изучении поставщиков товаров в  первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

     - стоимость поставляемого товара;

     - гарантия качества поставляемого  товара;

     - график поставки товаров;

     - пунктуальность и обязательность  выполнения условий поставки  товара.

     В сеть магазинов «Атлант Косметик» поставляются: моющие и чистящие средства, детские подгузники, средства женской гигиены, средства по уходу за волосами, средства по уходу за телом, стиральные порошки, средства по уходу за полостью рта, а также косметические средства. Следующими фирмами: «Procter&Gamble»; «Schwarzkopf&Henkel»; «Unilever»; ЗАО «Невская косметика»; Концерн «Калина»; «Colgate-Palmolive»; «Nivea»; «Косметика XXI века»;  «L`OREAL»; «WELLA»; «ORAL B»; «Gillette»; «ARKO»; «JOHNSON&JOHNSON», ЗАО «Аист»,  ЗАО «Весна».

     Список  товаров бытовой  химии

     пользующихся  спросом у потребителей.