Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации

3.         выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Ошибками в деле организации  отбора кадров считаются:

·          отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

·          поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

·          нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

·          ориентация на формальные заслуги;

·          прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется» (это допускается лишь в исключительных случаях).

На этапе отбора менеджеры  выбирают наиболее подходящих кандидатов из резервного фонда, созданного на этапе  найма. В большинстве случаев  выбирается человек, судя по всему, имеющий  наилучшую квалификацию для выполнения конкретной работы, а не кандидат, который  представляется самым подходящим для  повышения по службе. Объективные  решения в данном случае базируются на образовании кандидата, уровне его  профессионализма, опыте работы и  личных качествах. Если определяющим фактором являются технические знания (например, если заполняется вакансия научного сотрудника), то решающими, вернее всего, будут образование и опыт научной работы. Для управленческих должностей, особенно высшего уровня, основное значение имеют навыки межличностного общения и совместимость кандидата с будущим начальством и подчиненными. Эффективный наем и отбор – одна из форм предварительного контроля над качеством трудовых ресурсов.

После того, как сформулированы критерии и определены возможные  кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно  приступать к отбору кандидатов. Для  проведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно  также в несколько этапов. Из них  основными являются: предварительный  отбор, интервью, тестирование.

Американские специалисты  считают, что, например, для того чтобы  пригласить на собеседование 200 достойных  кандидатов, необходимо с помощью  объявлений и других источников информации заинтересовать 1200 чел. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 чел. из приглашенных. Из них примерно 100 чел. получат предложения. А уже  из этих 100 половина (или 50) будет принята  на работу.

Для того чтобы не допустить  ошибки и отобрать наилучшего кандидата  на имеющуюся вакансию, необходимо пройти несколько последовательных, взаимосвязанных между собой  этапов.

·          предварительный отбор

·          интервью

·          тестирование

·          проверка рекомендаций (наведение справок)

·          предложение занять рабочее место

·          адаптация на новом месте

2.2 Методы отбора  персонала

2.2.1 Предварительный отбор

На этой стадии отбора решаются две основные задачи:

1.         отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов;

2.         отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».

В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный  «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем запрашиваемая  в нем информация носит общий  характер и не отражает специфики  и требований конкретных участков производства.

В западной практике при  приеме на работу также используется анкетный метод по единой форме (Application Form). Отличие от российской практики заключается в том, что такого рода формы получения информации за рубежом носят дифференцированный характер. Данная форма имеет функциональное назначение, т.е. помогает получить конкретную информацию, необходимую для принятия решения об отборе кандидата для работы в организации. Применяются также и другие формы источников информации предварительного отбора кандидатов. (см.Таблицу 3).

 

Таблица 3[11]

Основные источники информации для предварительного отбора кандидатов

№ п/п	Источники информации для  принятия решений	Краткая характеристика
1	Письмо-обращение (Cover Letter)	Необязательная форма. Пишется  по желанию кандидата в свободной  форме на имя руководителей организации. Анализ содержания письма - хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его  интересов и личных качеств.
2	Резюме (Resume, C.V)	Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы  подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном  листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения  о целесообразности приглашения  работника для беседы и интервью.
3	Интервью по телефону	Еще один этап отбора, позволяющий  уточнить сведения, представленные в  резюме. Беседа по телефону – хороший  способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос  кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.)
4	Собеседование	Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения (часто совпадает по времени  с заполнением установленной  в организации формы – личного  листка по учету кадров, Application Form)
5	Личный листок по учету  кадров (Application Form, разработанная с  учетом специфики работы организации)	Данная форма является обязательной для заполнения всеми  устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов  на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единых критериев

Некоторые организации используют все названные формы предварительного отбора. Другим для принятия решения  достаточно бывает одной - двух форм. 

 

 

2.2.2 Собеседования

Собеседования были и остаются самым распространенным методом  отбора. Даже неуправленческих работников редко принимают на работу без  собеседования, а отбор кандидата  на должность высшего уровня нередко  связан с десятками интервью, продолжающимися  не один месяц. Однако последние исследования выявили целый ряд проблем, снижающих  эффективность данного метода.

Основа этих проблем имеет  эмоционально – психологический  характер. Так, например, существует тенденция  к принятию решения на основе первого  впечатления о кандидате, когда  дальнейшее собеседование уже не учитывается. Другая проблема – тенденция  к оценке кандидата в сравнении  с человеком, с которым проводилось  собеседование до него. Если предыдущий кандидат произвел особо неблагоприятное  впечатление, то следующий весьма посредственный будет выглядеть на его фоне хорошо. Кроме того, замечено, что интервьюирующие, как правило, выше оценивают кандидатов, внешний вид, социальное положение  и манеры которых напоминают их собственные.

Исследования показали, что  точность данного метода можно повысить благодаря структурированным интервью со стандартизированным набором  вопросов. Кроме того, рекомендуется  сосредоточить собеседование на вопросах, имеющих непосредственное отношение к будущей деятельности кандидата. Подчеркивая это, М. Майнер утверждает: «Если интервьюер хорошо знает работу, на которую подбирается  сотрудник, и какие качества нужны  для успеха в ней, он будет более  объективен, а его оценка будет  намного точнее»[12].

Стадия предварительного отбора должна заканчиваться принятием  решения, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести «в резерв», а с кем продолжать отношения  не имеет смысла.

При этом принципы профессионального  подхода к отбору персонала должны быть основаны на внимательном и доброжелательном отношении ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и к тем, кто  не подошел для работы в организации. Поэтому организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должны сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях.

В заключении хотелось бы отметить, что собеседование – обязательное и универсальное средство оценки кандидата. Оно позволяет изучить  его личность, мотивацию и логику профессиональной карьеры. Собеседование  может быть индивидуальным и групповым. Групповое собеседование дает возможность  оценить поведение индивидуума  в команде, что имеет большое  значение при необходимости выработки  коллективного решения поставленной задачи. 

 

2.2.3 Интервью

Является еще одним  этапом отбора персонала, позволяющим  минимизировать риски в процессе принятия решения. Цель интервью – определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу; хочет ли он этого и как его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу организации (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в организации, или он может стать их разрушителем). Если принимается особо важное для организации решение, кандидат может проходить не одно, а серию интервью.

При проведении интервью, как  и на предыдущих стадиях набора и  отбора кандидатов, необходимо оценить  возможные варианты решения проблемы и выбрать из них наиболее удачные  в данной ситуации. Они будут касаться трех основных моментов:

·          каким формам проведения интервью отдать предпочтение;

·          кто может проводить интервью, и кто может в нем принимать участие;

·          как избежать ошибок в процессе интервью.

Решение вопроса о том, кто будет проводить интервью, имеет существенное значение для  повышения достоверности оценки кандидата при приеме на работу. (см.Таблицу 4)

Таблица 4[13]

Интервью: интервьюеры и  интервьюируемые кандидаты

Интервью			Характеристика
№ п/п	Кто проводит	Кто участвует
1	Один представитель организации (руководитель отдела, работник службы управления персоналом)	Один кандидат	Один представитель организации  – один кандидат. Традиционный метод проведения интервью, наиболее часто используемый на практике. Можно быстро договориться о встрече. Возможны ошибки субъективного  характера
2	Несколько интервьюеров	Один интервьюируемый  кандидат	Группа представителей организации  – один кандидат. Сложнее согласовать время  встречи. Более объективная и всесторонняя оценка. Субъективные ошибки и  искажения до определенной степени  сглаживаются
3	Один интервьюер	Группа кандидатов	Один представитель организации  – группа кандидатов. Экономит время представителя  организации. Позволяет оценить поведение  кандидатов в группе, умение быстро сходиться с незнакомыми людьми
4	Группа интервьюеров	Группа кандидатов	Группа представителей организации  – группа кандидатов. Сложнее договориться о встрече  в удобное для всех время. Экономит время представителей организации. Хорошие условия для сравнения  кандидатов. Позволяет оценить навыки общения и умение работать в группе. Дает возможность избежать субъективизма при сравнительной  оценке кандидатов

Различают также интервью структурированное (когда те, кто проводит интервью, заранее подготовились и составили перечень вопросов, которые они собираются задать кандидату), неструктурированное (когда вопросы задаются по ходу проведения интервью, в том порядке как они приходят в голову). Наилучшей формой принято считать смешанную форму, сочетающую структурированное и неструктурированное интервью в пропорции (70:30).

Различают также поведенческое  и ситуационное интервью. В основе поведенческого интервью лежат главным образом вопросы, касающиеся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспрашивает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты. Ситуационное интервью содержит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вести себя тем или иным образом в будущем. Намерения кандидата позволяет, например, выявить такой вопрос, как: где вы себя видите в нашей организации через пять лет? Рекомендуемое соотношение 70:30%.

При принятии решений по итогам интервью могут возникать  серьезные ошибки субъективного  характера, обусловливающие, в конечном счете, неправильный выбор будущего сотрудника для работы в организации.

Наиболее типичными из них являются следующие ошибки и  предубеждения.

Поспешные суждения. Исследования, проведенные американскими специалистами, свидетельствуют о том, что большинство интервьюеров принимают решение о том, подходит кандидат или нет, очень быстро. В то время как обычное интервью продолжается в среднем 40 мин., заключение о пригодности кандидата делается в течение первых 3 – 5 минут.

Первое  впечатление. Другая распространенная ошибка в процессе интервью, связанная с поспешными суждениями, заключается в том, что оценка кандидата делается на основе первого впечатления, например, на основе того, как выглядит кандидат, насколько опрятно его одежда. Последнее, безусловно, важно и должно приниматься во внимание. Вместе с тем внешние особенности кандидата не должны служить единственным критерием для принятия решения.

Стереотипы. Стереотипы на практике имеют место тогда, когда мы судим о конкретном кандидате на основе его принадлежности к той или иной группе (например, женщины, имеющие малолетних детей, представители определенной национальности). Результаты выборочного обследования руководителей высшего и среднего звена показали, что более 30% опрошенных допускают на практике подобного рода суждения и предубеждения относительно кандидатов при приеме на работу.

Контрасты. Данная ошибка при оценке кандидатов и принятии решений основана на контрастном сравнении качеств нескольких кандидатов. Например, если первым пришел на интервью очень хороший кандидат, а вслед за ним кандидат со средними данными, то второй на фоне предыдущего может показаться относительно плохим, что не вполне соответствует действительности. В этом случае при принятии решения правильнее было бы сравнивать кандидатов относительно соответствия требованиям работы, а не друг с другом.