Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема:

«Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в  таможенных органах Российской Федерации»

 

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы подбора кандидатов на вакантные  рабочие места при проведении конкурса

1.1 Общая организация набора  кадров

1.2 Набор персонала

Глава 2. Анализ основных требований и компетенций, предъявляемые к  кандидатам при поступлению на таможенную службу

2.1 Понятие отбора персонала,  критерии, принципы

2.2 Методы отбора персонала

2.3 Условия, запреты, ограничения  при приеме на работу

Глава 3. Методика оценки кандидатов на вакантные рабочие места при  проведении конкурса

3.1 Понятие оценки, функции  оценки персонала

3.2 Методы оценки персонала,  критерии оценки, требования к  кандидатам

3.3 Особенности оценки  кандидатов в таможенных органах  на примере Мурманской таможни

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Приложение 1: Методы сбора  оценочной информации

Приложение 2: Основные группы факторов оценки персонала

Приложение 3: Методы выполнения оценочных процедур

Приложение 4: Журнал учета  участников, конкурсный бюллетень

 

Введение 

 

Среди комплекса проблем  менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом организации. Задачей этой области  менеджмента является повышение  эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного  применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Смысл труда не сможет быть сведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда не выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

Эффективное управление персоналом чрезвычайно важно для любой  организации. Без людей невозможно само существование организации, а  не имея подходящего персонала, организация не сможет достигать своих целей и выживать. Хотя теоретики школы человеческих отношений считали, что данная переменная является определяющей лишь в некоторых ситуациях, очевидно, что управление трудовыми ресурсами – важнейший аспект менеджмента.

В крупных организациях менеджментом трудовых ресурсов, как правило, занимаются специальные отделы кадров, состоящие  из профессионалов в этой области. Чтобы  эти специалисты могли вносить  весомый вклад в достижение целей  организации, они должны обладать знаниями не только в сфере своей компетенции; им необходимо знать потребности  менеджмента низового звена. Более  того, если менеджеры низшего уровня не разбираются в основных методиках  управления трудовыми ресурсами, в  его механизмах, возможностях и ограничениях, они не могут в полной мере воспользоваться  услугами кадровой службы.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям  рабочих мест в нужный момент времени  и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями производства. Рабочие  места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить  работающим оптимальным образом  развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям  создания достойных человека условий  труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения  производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать  условия для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Для решения кадровых вопросов в системе государственной гражданской  службы в современных условиях нужно  формировать принципиально новые  направления, которые заключаются, прежде всего, в грамотном наборе и отборе персонала, его мотивации, сменяемости кадрового состава, адаптации молодежи, приходящей на службу в государственные органы управления.

Исходя, из текста Концепции  развития таможенных органов планируется  разработать комплексную стратегию  кадрового обеспечения таможенных органов Российской Федерации. В  рамках данного направления особое внимание будет уделено качеству профессиональной подготовки кадров, совершенствованию их знаний и навыков, практике управления, повышению эффективности  системы оплаты труда и престижности профессии, а также созданию филиалов Российской таможенной академии в федеральных  округах.

От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени  зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг.

Принятие решений в  области привлечения и отбора персонала, а также его оценки оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при  решении этих вопросов дорого обходятся  как организации в целом, так  и отдельным сотрудникам.

Чтобы грамотно осуществить  набор и отбор кадров для своей  организации и избежать ошибок в  дальнейшем, необходимо изучить отечественный  и зарубежный опыт по данному вопросу, научиться применять его на практике.

В настоящее время существует большое количество литературы, посвященное  набору и отбору персонала, растет количество фирм, предлагающих свои услуги в данной области. В своей работе кадровые службы применяют практически все  известные методы набора и отбора персонала, которые включают и оценку кандидатов при приеме на работу. Вместе с тем, методы могут отличаться в  зависимости от деятельности организаций  и от их профессиональной специфики.

Обозначенная актуальность проблемы позволила определить объект исследования – оценка кандидатов при подборе персонала как одно из направлений кадровой политики в организации.

Предмет исследования: оценка кандидатов на замещение вакантной должности при проведении конкурса на примере таможни.

Цель исследования: изучить и проанализировать современные методы набора и отбора персонала в организации при проведении конкурса, а также рассмотреть методы оценки, используемые при проведении конкурса в таможенные органы РФ.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

1.         Изучена отечественная и зарубежная литература по вопросу профессионального набора и отбора персонала;

2.         Дан комплексный анализ технологии набора и отбора персонала;

3.         Проанализированы основные мероприятия, проводимые при оценке кандидатов на вакантные рабочие места в таможенные органы Российской Федерации;

Проблемными вопросами набора и отбора персонала занимаются такие  авторы как Веснин В.Р., И.Б. Дуракова, В.П. Егоршин. С.Н. Капустин, А.Я. Кибанов, Даниель Жув, Доменик Массони  и др. В работах этих авторов  набор и отбор персонала рассматривается  с точки зрения понятийного аппарата, стадий и методов. Более продвинутыми в этом направлении являются разработки А.Я. Кибанова, который подходит к  рассмотрению набора и отбора персонала  с точки зрения технологии управления персоналом.

 

Глава 1. Теоретические  основы подбора кандидатов на вакантные  рабочие места при проведении конкурса 

 

1.1 Общая организация  набора кадров 

 

Персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно – хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

Процесс набора кадров исходит  из потребности в них. Такая потребность  бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности  основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность  определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей  потребностью в кадрах и их вероятной  численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Ее удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации использования существующего персонала  и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации  производственных процессов, совершенствования  структуры организации и системы  управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности  в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит их двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами – в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ (средства массовой информации).

Внешнее и внутреннее привлечение  имеют как свои достоинства, так  и недостатки. Акцент на том или  другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Рассмотрим более подробно основные аспекты набора персонала.  

 

1.2 Набор персонала

Наем заключается в  создании резервного фонда кандидатов на каждую должность, из которого организация  должна выбрать наиболее подходящих. Организациям приходится нанимать людей  на все категории работ: офисную, производственную, техническую и  управленческую. Масштабы найма зависят  от разницы между имеющейся рабочей  силой и будущей потребностью в ней с учетом таких факторов, как выход людей на пенсию, текучесть  кадров, истечение срока договора найма и расширение сферы деятельности организации. Обычно организации нанимают людей из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего отбора относятся публикация объявлений в  газетах и отраслевых журналах. Использование  кадровых агентств и работа с выпускниками учебных заведений. Некоторые организации  приглашают местное население в  отделы кадров, чтобы подать заявления  на будущие вакансии.

Большинство организаций  предпочитает, как можно больше полагаться на имеющийся персонал. Продвижение  по службе своих работников дешевле  обходиться; это также усиливает  лояльность сотрудников, улучшает моральный  климат и мотивацию. Исходя из теории ожиданий в отношении мотивации  В. Врума[1], логично предположить, что если работники верят, что их карьерный рост зависит от их эффективности, они будут иметь мотив работать в полную силу. Потенциальным недостатком использования исключительно внутренних источников рабочей силы является то, что ограничивается приток в организацию новых людей со свежими взглядами, что обычно приводит к застою в мышлении.

Популярный метод внутреннего  найма заключается в распространении  информации о новой вакансии и  приглашении работников, имеющих  соответствующую квалификацию, подать заявление. Некоторые организации  требуют, чтобы о любой новой  вакансии сначала извещались их сотрудники и их заявления рассматривались  прежде, чем заявления людей со стороны. Отличный метод – рекомендации работниками организации своих  друзей и бывших; некоторые организации  даже платят за это премии.

Основной проблемой найма  является стремление специалиста кадровой службы представить свою компанию в  максимальном выгодном свете. При этом зачастую завышаются ее позитивные аспекты  и умалчиваются негативные, в результате чего у потенциального кандидата  возникают завышенные ожидания. Исследования показали, что это способствует повышенной неудовлетворенности людей и  текучести кадров.

Самая распространенная проблема в данном случае – формирование у людей необоснованных ожиданий.

Основной задачей при  найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются  работники?

Наем на работу – это  ряд действий, направленных на привлечение  кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают  два вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Есть два возможных источника  найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак  не связанных с организацией) (см.таблицу 1)  

Таблица 1[2]

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества  привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Внутренние источники  привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности  к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение  кадров. Претендентов на должность  хорошо знают в организации. Претендент на должность  знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации. (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении  оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если переход на новую должность  совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости  собственных кадров. Повышение мотивации, степени  удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности  для выбора кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при  решении деловых вопросов, так  как только вчера претендент на должность  руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность  руководителя, так как автоматически  преемником является заместитель руководителя. Количество переводов  на новую должность не удовлетворяет  потребность в кадрах.   Продолжение таблицы 1 Удовлетворяется потребность  только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что  связано с дополнительными затратами.
Внешние источники  привлечения персонала
Более широкие возможности  выбора. Появление новых импульсов  для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения  интриг внутри организации	Более высокие затраты  на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический  климат в организации среди давно  работающих. Высокая степень риска  при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо  знают в организации.