Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Эм) характеризует материалоемкость продукции:

,

где: МЗ – материальные затраты; ВП – стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции – одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф) определяется обычно показателем их фондоотдачи.

,

где: ОФ – стоимость основных производственных фондов; ВП – стоимость выпущенной продукции.

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Эп) является срок окупаемости капитальных вложений.

,

где: К – объем капитальных вложений; ∆П – прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение.

,

где: ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений – это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

,

где: П – расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесооб­разно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Динамический показатель эффективности менеджмента можно представить следующим образом:

,

где: Пп,Пб – конечные показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах; Руп, Руб – расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах.

Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рас­сматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он от­ражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента ха­рактеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффек­тивности менеджмента, выраженный в процентах:

,

где: Э1 и Э2 – экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рас­считывать также при осуществлении коренных изменений систе­мы управления организацией, при сравнении различных вариан­тов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эф­фективности менеджмента и перечисленных характеристик сис­темы управления позволяет диагностировать систему управле­ния, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

§ 2. Повышение эффективности управления

Каковы основные мероприятия повышения экономической эффективности управления?

Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий комплексно отражающих пути роста экономической эффективности управления.

Предлагается следующая классификация мероприятий, связанных с ростом результата и снижением затрат ресурсов: технические, организационные, социально-экономические.

Технические мероприятия направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов.

Организационные мероприятия направлены на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов.

Социально-экономические мероприятия направлены на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, мотивации роста качества и производительности труда, развития корпоративного духа во имя целей организации.

Глава 3. Методы оценки эффективности менеджмента

§ 1. Оценка бизнеса и VBM

Ведущими западными фирмами в области управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM — Value Based Management). Цель данной работы заключается в сборе и обобщении материалов по VBM-методам оценки и управления.

Несмотря на то, что неотъемлемой составной частью VBM-подхода является измерение стоимости компании, он принципиально отличается от традиционных методов оценки бизнеса, смысл которых и условия применения напоминаются на рисунке 1.

Рис. 1. Традиционные методы оценки бизнеса

Последние в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей традиционной оценки бизнеса (приватизация, налог на имущество, кредит и т.п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для  оперативного или стратегического управления предприятием.

 В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя — стоимости компании. Такой подход появился не на ровном месте. Эволюция финансовых показателей представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления.

Успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использоваться система Дюпона, известная в российской практике как факторный анализ, показатели прибыли на акцию EPS, дохода от инвестированного капитала ROI, отдачи собственного капитала ROE, доходности чистых активов RONA и другие (рис. 3).  Существенный недостаток многих из них заключается в ориентации на данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отражают  интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней. Появившиеся в середине 80-х годов прошлого века методы VBM-подхода призваны устранить эти и ряд других проблем.

Рис. 3. Показатели эффективности управления

Нет необходимости пояснять, что управление предполагает создание положительных денежных потоков, а они, находясь в ведении бухгалтеров-экономистов, требуют управления. На стыке функций менеджмента и финансов возник финансовый менеджмент. VBM-подход относится к продвинутому (Advanced) финансовому менеджменту. В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразования (OPM) и некоторых других. Однако, как отмечается в некоторых работах, рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из нефинансовых критериев — принимая во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, позволяют учесть в большей степени приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard) (рис. 4).

Рис. 4. Классификация методов VBM

По своей сути первая группа VBM-методов базируется на объединении традиционных моделей Дюпона и дисконтированного денежного потока DCF. Методы различаются главным образом вариантами расчета затрат капитала, получением результата в абсолютных или процентных величинах. От системы Дюпона взята идея представления результирующего финансового показателя, например доходности совокупных активов ROA, в виде многоярусного дерева взаимосвязанных параметров — подлежащих управлению и контролю показателей, определяющих поток денежных средств (рис. 5). Некоторым исключением из сказанного выступает модель оценки на основе опционов, соответствующие пояснения к которой будут даны ниже.

Рис. 5. Факторы рентабельности продаж и оборачиваемости совокупных активов

Так, ROA «расщепляется» на рентабельность и оборачиваемость активов, которые далее детализируются до отдельных факторов стоимости более низких уровней. Таким образом, каждому уровню менеджмента соответствуют свой набор коэффициентов и пределы их изменения за определенный период. Однако простое выявление факторов стоимости не обеспечивает решения задачи тотального управления деньгами — необходимо  их увязать с показателями, на основании которых принимаются функциональные и оперативные решения  на всех уровнях управления (рис. 6).

Рис. 6.  Факторы управления потоком денежных средств

Модель DCF вносит в VBM фактор будущих, а не прошлых денежных поступлений предприятия, а также позволяет учесть связанные с неопределенностью деятельности риски. Несмотря на некоторую умозрительность такого источника расчетных данных, каким являются «ожидания инвесторов», в исследованиях ряда западных авторов прослежена высокая корреляция между рыночной стоимостью компании и ее дисконтированным денежным потоком. Применительно к крупному предприятию для этого имеется достаточно оснований. В частности, существующий портфель заказов при данных производственных возможностях относительно устойчив; его составляющие во времени не меняются мгновенно. Предсказуемыми являются тенденции выравнивания российских цен на энергию и сырье с общемировыми, пропорции цены «человеко-час» и трудоемкости и ряд других. Наконец, следует принять во внимание рекомендации международных стандартов финансовой отчетности, ограничивающих прогнозный период пятью годами (хотя, в принципе, возможны исключения). Далее приводится краткое изложение основных методов, составляющих современный VBM-подход. Заметим, что степень обобщенности рассмотрения продиктована объемом данной статьи; по этой же причине ниже приводятся иллюстративные примеры без привязки к российской финансовой отчетности.

§ 2. Финансовая «ветвь» VBM

§ 2.1. Метод экономической добавленной стоимости (EVAТМ)

 Модель экономической добавленной стоимости EVAtm является одной из наиболее часто используемых среди первой группы VBM-методов; под иными незапатентованными названиями известны аналоги. Как уже упоминалось, чистая операционная прибыль после выплаты налогов (NOPAT), как и ряд других традиционных показателей, не является наилучшей оценкой эффективности управления. Так, доходы и затраты капитала на их получение вычисляются и принимаются во внимание, надо полагать, на каждом предприятии, но они существуют обособленно друг от друга. Наличие связи между ними подразумевается, но не включается жестко в рамках единого критерия. Новый показатель EVA оценивает доходы (NOPAT) и одновременно учитывает капитал, использованный для получения этих доходов. Вторая из названных составляющих выступает как бы в роли обратной связи, автоматически ограничивая стремление получить прибыль любой ценой.