Оценка эффективности адаптации персонала в ЗАО ТД «Firma»

     2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. [3]

     Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. В программе ориентации выделяют 2 части: общую и специальную.

     В ходе проведения общей программы  ориентации затрагиваются следующие вопросы:

     ·  общее представление о компании;

     ·  политика организации;

     ·  оплата труда;

     ·  дополнительные льготы;

     ·  охрана труда и соблюдение техники безопасности;

     ·  работник и его отношения с профсоюзом;

     ·  служба быта;

     ·  экономические факторы.

     Затем может быть проведена специальная  программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем. Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

• функции подразделения;
• рабочие обязанности и ответственность;
• требуемая отчетность;
• процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
• информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте;
• перерывы;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения;
• представление сотрудников подразделения.

     3.      Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу, он обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

     4. Функционирование. Это завершающий этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

     При спонтанном развитии процесса адаптации  этот этап наступает после 1 – 1,5 лет  работы, при регулируемом – может  наступить уже через несколько  месяцев.

     А.В. Миронова выделяет следующие этапы адаптации новых сотрудников:

     1.  Подготовительный.

     Его начало – принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению, наставник, готовится пакет документов, рабочее место).

     2.  Выход на работу нового сотрудника.

     Беседа  менеджера по персоналу с новичком о: истории компании, руководящем  составе, правилах внутреннего трудового  распорядка, структуре организации, порядке оплаты и премировании, корпоративных  нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.

     Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами и их функциональными  обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.

     Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником  плана адаптации.

     3.  Вводное обучение.

     4.  Реализация плана адаптации.

     ·  руководитель подразделения или наставник:

     – Определяет долгосрочные, первоочередные цели;

     – Описывает требования к работе и ожидаемые результаты;

     – Контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;

     ·  куратор совместно с ним осуществляет программу социально-психологическая адаптации по направлениям:

     – определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;

     – мотивация новичка;

     – ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;

     – помощь в развитии необходимых компетенций.

     На  данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу  и работника.

     5.  Оценка результатов прохождения адаптации.

     ·  Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию;

     ·  Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями.

     А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:

     ·  испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;

     ·  адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;

     ·  программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

     ·  наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

     ·  развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

     Сравнение представленных точек зрений показано в приложении А.

     Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании. [13]

     Адаптация персонала осуществляется посредством  ряда методов, описанных ниже.

     1. Испытательный срок

     Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

     ·  этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

     ·  необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

     ·  принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

     ·  это соответствует действующему законодательству о труде;

     ·  установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

     ·  организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь;

     ·  в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

     2. Введение в должность

     В случае если организация уже столь  велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность  может быть индивидуальным и групповым. [33]

     Групповое введение в должность сводится к  прочтению курса ориентации. Программа  общей и специальной ориентации была представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базаровой.

     Индивидуальное  введение в должность начинается сразу же после принятия предложения  о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно  составить специальную Памятку  работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском  обслуживании и пр.

     Руководитель  осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его  подготовки, определяет реальную потребность  в дополнительном обучении, оказывает  всестороннюю помощь в адаптации.

     3. Наставничество

     Наставничество – это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

     Наставничество  касается следующих вопросов:

     -  введение в должность и перспективы карьерного роста;

     -  вхождение в коллектив;

     -  вхождение в целом в организацию.

     Основные  задачи наставника:

     -  помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;

     -  создание условий для развития творческого потенциала;

     -  оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.

     Характерные черты наставника включают в себя:

     ·  сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;

     ·  значительный и признанный опыт в навыках;

     ·  способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

     ·  личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;

     ·  знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

     М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:

     1.  Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.

     2.  Наставничество существует на постоянной основе. [14]

     В первом случае система адаптации  тесно связана с обучением. В  каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение  испытательного срока.

     В организациях второго типа с момента  появления новых сотрудников  за каждым закрепляется наставник. У  одного наставника может быть и несколько  подопечных. Они взаимодействуют  и после испытательного срока, в  течение всего времени работы в компании. Несколько раз в  год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации  определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно  становится наставником.