Новые формы и системы оплаты труда

Фирменная система денежного вознаграждения

Технология создания и оптимизации  системы денежного вознаграждения и стимулирования была разработана  на основе опыта проведения консультационных проектов.

Изложение основных принципов, методов  и приемов денежной мотивации  персонала проводится на примере  торгово-промышленной компании ОАО "Энергия", которая работает в области производства и оптовых продаж энергооборудования. ОАО "Энергия", является достаточно типичной для современной бизнес среды. Компания, которую можно отнести  к классу средних предприятий (общее  число работников более 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 65 лет. Компания имеет развитую организационную  структуру, построенную по линейно-функциональному  принципу:

ь производственный отдел занимается производством изделий.

ь коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает  дилерскую сеть

ь отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого  отдела

ь экспериментальная лаборатория  разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий

ь штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический  отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба

ь обслуживающие структуры - АХО  с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат  и требуемое производственное поведение  работников компании - менеджеры коммерческого  отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного  фактора, не связанного с результативностью  труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а  также общий уровень денежного  вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели  к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу  кадров" для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию  того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации  и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию  системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в  компании положения с оплатой  труда была применена технология разработки и оптимизации денежного  вознаграждения, состоящая из следующих  элементов:

Диагностика

трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала  компании;

Определение

основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

Разработка 

базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной  ценности должностей и рабочих мест;

Разработка 

переменной части денежного  вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

Разработка 

системы социальных льгот, эффективной  социальной политики компании;

Разработка 

внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного  вознаграждения персонала;

Консультативная

помощь при внедрении и мониторинге  эффективности системы денежного  вознаграждения;

Обучение 

сотрудников кадровой службы технологиям  оптимизации и совершенствования  компенсационного пакета компании.

Комплексное стимулирование выплаты, основная и дополнительная заработная плата персонала

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного  вознаграждения)

Компенсационный пакет или система  вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая  зарплата, постоянная часть денежного  вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная  компенсация работнику за его  труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены  должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую  не зависит от текущих результатов  работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением  за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие  в прибылях и т.д. Все то, что  составляет переменную часть денежного  вознаграждения за труд и применяется  для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия  рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и  качеством труда, вознаграждения, которые  получают сотрудники за факт работы в  данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся  медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или  присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного  вознаграждения) включает в себя несколько  этапов:

ь Выделение категорий персонала  компании по отношению к основному  продукту.

ь Описание и анализ рабочих мест (должностей).

ь Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.

ь Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.

ь Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы  постоянной (базовой) заработной платы  с учетом результатов анализа  рыночной стоимости.

3.2 Рекомендации по организации  оплаты труда работников ОАО"Энергия"

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых  будут разрабатываться разные системы  денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий  и управленческий. Выделение на категории  проводится по отношению к конечному  продукту компании. К основному персоналу  относятся сотрудники, непосредственно  занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда  для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся  сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала  и т.д.

К управленческому персоналу относятся  высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации  для различных категорий персонала  будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт  разная и отличия должны быть и  в системе вознаграждения.

Описание, анализ и классификация  рабочих мест (должностей)

В результате этого этапа работы должно быть получено представление  о функциях отдельных подразделений  и должностей (рабочих мест) и  это представление фиксируется  в соответствующих документах.

Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются  вопросы, включаемые в соответствующие  вопросники для проведения анализа  работы:

место

работы - подразделение;

название 

должности;

должность

руководителя, работника;

должности

персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

главная

цель работы;

перечень 

основных задач и обязанностей работника;

основные 

показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

сведения 

об использовании специального оборудования или станков;

информация 

о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

особые 

обстоятельства, такие как неудобные  часы работы, командировки, неблагоприятные  и опасные условия труда;

требуемое

образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

необходимость

обучения;

требуемый

опыт - минимальный и желательный;

особые 

навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность  четко говорить и т.д.

Классификация рабочих мест (должностей).

На основе анализа функций рабочих  мест и должностей проводится следующий  этап - анализ и классификация рабочих  мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым  ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и  присвоения баллов должностям и рабочим  местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному  критерию внутрифирменной ценности должности:

Провести 

иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

Сгруппировать

должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий  персонал, младший персонал и т.д.);

Осуществить

присвоение разрядов по оплате для  каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

С

группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность  работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и  т.д.);

Определить 

веса факторов оценки;

Разработать

матрицу баллов для каждого фактора;

Провести 

процедуру выставления баллов для  каждой должности по каждому фактору  оценки;

Провести 

ранжирование должностей в зависимости  от полученной суммы баллов;

Определить "

вилки" для каждой должности;

Провести 

присвоение разрядов по оплате для  каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) в компании "Энергия" происходила  по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания рабочих  мест (должностей), разработаны должностные  инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей.

Экспертная группа (основные специалисты  и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие  факторы:

Таблица 13

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Образование	50	200
	Опыт работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных	100	500
	Ответственность за контакты с клиентами  и сторонними организациями	100
	Материальная ответственность	200
	Ответственность за жизнь и здоровье других людей	100
Максимальная оценка должности	1000

Источник: Техпромфинплан ОАО "Энергия" на 2011 год.

Та же группа экспертов провела  оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности  усреднялись, и по усредненному баллу  было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей.