Новые формы и системы оплаты труда

Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора	Описание уровня
C	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E	Внешние контакты на высоком должностном  уровне, требующие проведения сложных  переговоров, видения стратегии  и политики организации. Требуются  высокопрофессиональные навыки делового общения
F	Контакты на уровне высших должностных  лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или  партнеров
	Фактор 7. Сложность работы
A	Однообразная работы, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа больше разнообразная, чем  однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C	Разнообразная работа, требующая использования  элементов анализа, логических рассуждений  и выбора путей решения поставленных задач
D	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу  информации, с вычленением, постановкой  и формулировкой проблем, разработкой  путем решения проблем
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем  разных подразделений
	Фактор 8. Цена ошибки
A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B	Ошибки приводят к сбоям в  работе сотрудников в рамках всего  подразделения
C	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных  размерах
E	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Итогом этого этапа внедрения  системы грейдов становится таблица  с перечисленными факторами и  разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл.5-7).

Таблица 5

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Должность Генеральный директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-бальной  шкале	Итоговый балл по фактору
	А 1	В 2	С 3	D 4	E 5	F 6
Управление персоналом						6	5	30
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы						6	5	30
Уровень квалификации						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ	240

Таблица 6

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Директор службы персонала

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-бальной  шкале	Итоговый балл по фактору
	А 1	В 2	С 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность					5		5	25
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы	1						5	5
Уровень специальных знаний (квалификации)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы			3				5	15
Цена ошибки				4			5	20
СУММАРНЫЙ БАЛЛ	185

 

Таблица 7

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Финансовый директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-бальной  шкале	Итоговый балл по фактору
	А 1	В 2	С 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками	1						2	2
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы				4			3	12
Уровень специальных знаний (квалификации)				4			5	20
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ	184

Этап 6. Оценка веса фактора. Расчеты  этого этапа осуществляются в  зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для  вашей компании. Для этого можно  взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать  степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл.1.4 - 1.6.).

Этап 7. Расчет количества баллов для  каждой должности. Количество баллов для  каждой должности рассчитывается по формуле:

Горизонтальный подсчет

Итоговый балл по факту	=	Вес уровня в баллах	=	Значимость (вес) фактора по 5 бальной  шкале

Вертикальный подсчет

Суммарный балл должности	=	Сумме итоговых баллов по факторам

Так, суммарный балл для должностей может быть следующим:

уборщица - 10 баллов;

рабочий - 36;

секретарь - 55;

бухгалтер-экономист - = 72;

мастер - 78;

аналитик-контролер - 90;

юрист - 100;

главный инженер - 120;

руководитель технического отдела - 134

начальник отдела какдров - 145 баллов.

руководитель НR-отдела - 164;

главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетам все  должности выстраиваются в иерархическую  пирамиду в зависимости от полученного  суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций  и в зависимости от степени  значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе  станет понятно, что грейды - это  собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании  определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например: в 9-й грейд  вошли должности, получившие в сумме  от 191 до 240 баллов;

в 8-й - от 136 до 170 баллов;

в 7-й - от 101 до 135 баллов;

в 6-й - от 81 до 100 баллов;

в 5-й - от 66 до 80 баллов;

в 4-й - от 171 до 190 баллов;

в 3-й - от 46 до 65 баллов;

в 2-й - от 26 до 45 баллов;

в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Этап 9. Установление должностных окладов  и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и  подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о  рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

финансовое положение и потенциал  компании;

внешнюю ситуацию (инфляция).

Анализ рынка труда проводиться  для того, чтобы понять, сколько  платят в среднем за аналогичную  должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затем  для каждого грейда устанавливается  диапазон окладов, так называемая вилки. Не следует забывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Диапазоны  задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления  компании о том, каким образом  эти же диапазоны поддерживают карьерный  рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет  постоянное значение. Названия уровней  вилка и будет являться категориями  профессионального роста.

Диапазоны вилки должностного оклада.

Должностной оклад: максимальный должностной оклад = средний должностной оклад +15% от среднего должностного оклада; средний должностной оклад = минимальный должностной оклад + 15% от минимального средний должностного оклада; минимальный должностной оклад = среднерыночный оклад данной должности; должностной оклад на испытательный срок (или согласно договору) = минимальный должностной оклад - 15% от минимального должностного оклада.

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в  своей компании, фирма, автоматически  поднимает авторитет и конкурентоспособность  предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным  мотивирующим фактором.

В чем ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов  имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом  оплаты труда (ФОТ) и делает  систему начисления зарплаты  гипкой;

2. повышает эффективность ФОТ  от 10 до 30%;

3. упорядочивает дисбаланс зарплаты  на предприятии. Когда принцип  начисления зарплаты становится  прозрачным, то сразу отпадают  ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать  надбавки. В то же время автоматически  повышается базовый оклад тех,  кто реально играет важную  роль для предприятия;

4. является удобным инструментом  для определения размера базового  оклада новой должности;

5. позволяет отслеживать уровни  и подразделения, где имеются  несоответствия в начислениях  зарплаты;

6. позволяет соотносить среднюю  заработную плату любой должности  в своей компании со среднерыночными;

7. позволяет устранить существенную  неэффективность работы, так как  выявляет дублирование функций,  неумелое руководство линейных  менеджеров своими подчиненными;

8. позволяет определить, в какую  сумму обходится предприятию  должность любого уровня;

9. является эффективным способом  интеграции разнокалиберных подразделений  холдинга в единичную структуру;

10. оптимизирует расстановку трудовых  ресурсов.

Трудности и ошибки внедрения системы  Грейдов:

Пионерами внедрения системы разрядов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1985 году, принесла и  свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. Инициативу DHL поддержали "Вимм-Билль-Данн", IBS и "Рольф". Например, "Вимм-Билль-Данн", разработавший метод job evaluation. Все  же опирался на базовые принципы системы  Хэя - выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции  сотрудников в зависимости от полученных результатов. Но почти каждая вторая российская компания, обратившаяся к Хэю, вдруг от него отказалась.