Неформальные структуры в организации

Действительно, некоторые  неформальные группы могут вести  себя непродуктивно, так, что это  будет мешать достижению формальных целей. Однако такое контрпродуктивное  поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся  несправедливо и отвечают так, как  ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым [3, с. 248].

Такие случаи отрицательной  реакции иногда мешают руководителям  видеть многочисленные потенциальные  выгоды от неформальных организаций. Поскольку  для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти  в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели  в данной компании.  Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными  организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти  потенциальные выгоды.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, - надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может  помочь формальной организации в  достижении ее целей. Этот вопрос можно  решить:

1. Признать существование  неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет  за собой уничтожение и формальной  организации. Поэтому руководству  следует признать неформальную  организацию, работать с ней  и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения  членов и лидеров неформальных  групп. Развивая эту мысль.  Каждому руководителю надлежит  знать, кто является лидером  в каждой неформальной группе  и работать с ним, поощряя  тех, кто не мешает, а способствует  достижению целей организации.  Когда неформальный лидер противостоит  своему работодателю, его широкое  влияние может подорвать мотивацию  и удовлетворенность выполняемой  работой у сотрудников формальной  организации.

3. Перед тем, как предпринять  какие-либо действия, просчитайте  их возможное отрицательное воздействие  на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление  переменам со стороны неформальной  организации, разрешите группе  участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную  информацию, тем самым, препятствуя  распространению слухов [4, с. 93].

Основные положения, выносимые  на защиту неформальных организаций:

1. В формализованных структурах  основной причиной возникновения  неформальных отношений их является  функциональная недостаточность.  Подобная структура формируется  единожды и регулирует социальные  процессы, которые постоянно развиваются  и меняются. Фактически она не  успевает создавать новые нормы  для управления, её функцию восполняют  в таких условиях неформальные  отношения, что подтверждено в  ходе авторского эмпирического  исследования.

2. В любой социальной  организации существуют две основные разновидности неформальных отношений: неформальные отношения, цель которых совпадает с формальной целью организации и неформальные отношения, цель которых не совпадает с формальной целью организации. Те неформальные отношения, которые ставят перед собой достижение формальной цели, являются потенциальным дополнением к существующим формам управленческого взаимодействия. Они могут становиться легальными в формальной структуре и привносить в неё новые образцы деятельности и функционирования.

3. Любая формализованная  организация (в особенности бюрократичская) - это «жесткая» структура отношений,  которая относительно медленно  перестраивается и меняется в  соответствии с требованиями  внутреннего и внешнего окружения.  Если такая организация не  успевает перестроиться в соответствии  с новыми запросами окружения,  то недостающую её в такой  ситуации «гибкость» придают  неформальные отношения. Они позволяют  своевременно и адекватно реагировать  на происходящие изменения в окружении [2, с. 96].

4. В современных административных  организациях существует, как показало  исследование, разрыв между объемом обязанностей, которые возлагаются на ряд должностей и уровнем заработной платы (включая надбавки и премии), которая выплачивается работнику. Это является одной из главных причин, по которой молодые специалисты не стремятся устраиваться на указанные должности. Неформальные отношения в таких условиях компенсируют расхождение между обязанностями и уровнем заработной платы за счет различных механизмов неформального стимулирования работника.

 

2.4. Проведение эффективных собраний

Большая доля рабочего времени  руководителей уходит на посещение  собраний. Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность  работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективности собраний [1, с. 325].

1. Составьте конкретную  повестку дня собрания и бегло  просмотрите ее перед началом  собрания.

2. Обеспечьте свободный  обмен информацией между членами  группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя  на собрании в соответствии  со своими различными ролями.

3. Полностью используйте  способности членов группы и  поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех  членов группы должны быть  привлечены для решения общей  задачи.

4. Создайте атмосферу  доверия, с тем, чтобы члены  группы не стеснялись открыто  и тактично комментировать точки  зрения и идеи, которые они  не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт  как положительный фактор и  старайтесь эффективно управлять  им.

6. Заканчивая собрание, кратко  суммируйте проведенное обсуждение  и определите будущие мероприятия,  которые планируется осуществить  в свете принятых решений.

Борьба с единомыслием. Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить  любую информацию, выражать любые  мнения или сомнения по поводу  любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте одного члена  группы на роль «адвоката дьявола»  – человека, защищающего явно неправое дело.

3. Сумейте выслушать различные  точки зрения и критику так  же спокойно, как и конструктивные  комментарии.

4. Отделите усилия по  генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения,  а потом уж обсудите плюсы  и минусы каждого из них.

5. Если на собрании  присутствуют подчиненные, выслушайте  сначала их идеи.

 

2.5. Управление с помощью комитетов

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур [11, с. 132].

Говорят, что, по крайней  мере, три из каждых четырех шуток  о плохом управлении содержат слово «комитет». И все же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется тем, что комитет совместим с любой крупной организационной системой, а также тем, что деловые решения все больше приобретают технический характер. Но основной причиной того, что комитеты не вышли из моды, является тот факт, что правильное использование комитета – весьма эффективное средство достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

На более низких уровнях  организации комитеты могут быть образованы для таких целей как  снижение себестоимости, совершенствование  технологии и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.

В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться вместе для обсуждения проблем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия. Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет – это группа, персональная отчетность здесь ослаблена. В 1986 году «Банк оф Америка» отменил полномочия, делегированные комитетам по выдаче займов, с целью усилить отчетность отдельных служащих, занимающихся займами. До этого, когда этим занимались комитеты, «Банк оф Америка» испытывал серьезные трудности в выдаче займов [6, с. 67].

Как и другие инструменты  управления, комитет будет эффективным  только тогда, когда все или большая  часть факторов данной ситуации диктуют  выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме  управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным:

1. Когда проблема требует  большого опыта в какой-то определенной  области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить социальные или законодательные требования.

2. Когда предлагаемое  решение наверняка окажется весьма  непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприятному давлению со стороны общественности.

3. Когда коллективное  принятие решения поднимает дух  организации, комитет может привлечь  подчиненных к участию в процессе  выработки решений. Иногда, если  решение навязано сотрудникам  сверху, и никто из руководителей  не поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.

4. Когда есть необходимость  координировать работу разных  подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Когда нежелательно  сосредоточивать всю власть в  руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.

Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному  использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного управления. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет, и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа [11, с. 140-141].

 

 

 

 

 

 

3. Развитие неформальных  организаций и их характеристика

на примере ООО «КРО»

Фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Комплексное районное обслуживание». Юридический статус: Общество с ограниченной ответственностью. ООО «КРО» было создано в 2000 году. Уставной капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Общество не имеет филиалов и представительств. Состав органов Общества: общее собрание Участников Общества и генеральный директор Общества. Высшим органом Общества является общее собрание участников Общества, которое руководит деятельностью Общества в соответствии с законодательством и Уставом. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - генеральным директором.