Мотивація і стимулювання праці державних службовців

Державні службовці, які не є посадовими особами (за криміналь­ним законодавством), притягаються до кримінальної відповідаль­ності за вчинення інших, не службових злочинів.

Матеріальна відповідальність за шкоду, заподіяну державним службовцем у сфері розпорядчо-виконавчої діяльності, полягає в обов'язковому відшкодуванні збитків державними органами, від імені і за дорученням яких службовець вчиняє службові дії. Цей обов'язок державного органу випливає з того, що підбір, професійна підготовка кадрів, наділення державного службовця часткою ком­петенції органу (владне повноваження), функція контролю за її діями повинна здійснюватися даним органом. Цим пояснюється обов'язок відповідальності за дії свого представника.

Відповідальність за шкоду, завдану державним службовцем (посадовою особою), державний орган несе лише у випадку, коли такі дії є діями службового характеру.

У разі, коли шкода заподіяна службовою особою у робочий час, але не у зв'язку з виконанням службових обов'язків, то вона відшко­довується не органом, а безпосередньо винною особою[19, 102].

Стимулювання працівника через міри правової відповідальності несе на собі виконання таких функцій як недопущення працівником в своїй діяльності неправомірних, кримінальних або шкідливих дій. При стимулюванні через міри правової відповідальності стимулюють працівника до чесної праці та виконані своїх обов’язків у розріз відповідності їх до Законів України.

Розділ 3. Недоліки та можливості покращення ефективності стимулювання продуктивності праці працівників ДПС України

3.1. Недоліки в управлінні процесом стимулювання кадрів в органах ДПС України

Основним недоліком в управлінні людськими ресурсами у процесі розвитку та становлення податкової служби залишається делегування працівникам податкових органів функцій відповідальності без делегування достатніх (або взагалі їх відсутності) відповідних повноважень для реалізації цих функцій, що не сприяє успішному виконанню завдань.

Лише за умови чітко визначеного кола обов’язків та делегування відповідних повноважень для виконання конкретної функції конкретному працівнику можна досягти мети прийнятого управлінського рішення.

Наукові висновки, підтверджені практикою, свідчать, що ефективність прийнятого управлінського рішення вимірюється коефіцієнтом сприйняття (розуміння) колективом (окремим працівником) прийнятого рішення.

Якщо коефіцієнт сприйняття рішення дорівняє нулю, то ефективність такого рішення також буде нульовою, i навпаки — чим вищий коефіцієнт сприйняття колективом рішення, тим вища вірогідність ефективного його виконання. Ефективність прийнятого управлінського рішення не може стовідсотково дорівнювати коефіцієнту сприйняття цього рішення. Воно вважається ефективним у разі досягнення коефіцієнта сприйняття у межах 70 — 80 відсотків.

Одним із важливих завдань модернізації управління персоналом є створення сучасної інформаційної системи, на підставі якої керівники усіх рівнів матимуть змогу приймати виважені рішення, коефіцієнт сприйняття яких повинен дорівнювати 70 відсоткам[1, 107].

Також ще одним з недоліків це недостатнє навчання керівників методикам управління персоналом. Адже управлінню людьми необхідно вчитися. У країнах з розвинутою ринковою економікою вивчення дисципліни «Управління персоналом» є найважливішою складовою підготовки керівників усіх рівнів.

Знання та навики ділових відносин потрібні не лише керівнику, а й будь-якому працюючому в колективі висококваліфікованому працівнику, якщо він прагне всебічно проявити себе в роботі. Ця теоретично прикладна наука багато в чому формує організаційний та управлінський горизонт працівника, можливості його ділового спілкування, тобто забезпечує його соціальну компетентність, яка в поєднанні з професійною компетентністю характеризує якість підготовки спеціаліста, потенціал ефективності його трудової діяльності.

Недосконалою на сьогоднішній день також залишається система оцінки працівників в органах ДПС України, через те що оцінка працівників державної податкової служби має максимально бути спрямованою на:

                розвиток персоналу, визначення та реалізацію потенційних здібностей працівників;

                забезпечення зростання професіоналізму та зацікавлення у продуктивній роботі;

                раціональне переміщення кадрів та формування дієвого кадрового резерву. [3, 198]

Вимагає реформування управління винагородами, що надасть можливість, з одного боку, створити прийнятніші умови для задоволення потреб працівника, а з іншого — чітко стимулювати його трудову діяльність, що, у свою чергу, забезпечить успішне функціонування організації.

Винагорода повинна базуватися на оцінці, яка надає можливість об’єктивно оцінити ефективність роботи працівника та його внесок у досягнення цілей організації, а також отримати інформацію щодо характеристики особистості — інтересів працівника, його переконань, ідеалів, що створюють стійку орієнтацію поведінки працівника незалежно від конкретної ситуації i є основою його цілей i мотивів.

Подальша реалізація концептуальних засад системи управління персоналом спрямована на реорганізацію податкової служби за функціональним принципом та її консолідацію.

Основними завданнями модернізації системи управління персоналом є:

                розробка алгоритму визначення оптимальної чисельності працівників податкових органів усіх рівнів i всіх видів посад;

                розробка та запровадження типових посадових інструкцій для кожної посади кожного рівня управління;

                розробка системи управління кадровими процесами в податковій службі;

                впровадження корпоративного стандарту «Правила поведінки (роботи) персоналу державної податкової служби України»;

                проведення широкої корпоративної масово-роз’яснювальної роботи процесів реформування системи управління людськими ресурсами. [3, 201]

Актуальним є питання розробки посадових інструкцій та вимог до персоналу по структурі та функціях на всіх рівнях. Посадові інструкції закладають фундамент майбутньої системи людських ресурсів. У процесі переходу до нової організаційної структури добір персоналу, розробка навчальних матеріалів та методологічних посібників, оцінка персоналу, визначення відповідності після проходження навчання повинні відбуватись на підставі посадових інструкцій. У посадовій інструкції мають бути чітко виписані завдання та функціональні обов’язки службовця, кваліфікаційні вимоги до кожної посади, підпорядкованість, права та відповідальність[7, 11].

Запровадження системи управління персоналом вимагає зміни управлінської психології, а це складний тривалий процес. Необхідно посилити інформаційно-просвітницьке супроводження питань з управління персоналом.

Реалізація визначених цілей i завдань розвитку персоналу податкової служби має відбуватися відповідно до нормативно-правових вимог до державної служби України в цілому та, в тому числі, вимог до державних службовців i ґрунтуватися на таких базових принципах: верховенство Конституції i законів України, пріоритет прав та свобод людини i громадянина, патріотизм, професіоналізм i компетентність, оптимальне поєднання повноважень та відповідальності.

Ще однією проблемою податкової служби в Україні є недостатня кількість працівників та їхнє низьке матеріальне та технічне забезпечення

На нашу думку, однією з детермінант проблем державної служби України є те, що чинне законодавство дає правову базу стимулювання державних службовців лише старшої вікової групи – система доплати за ранг, вислугу років, пенсійне забезпечення суттєво стимулює державних службовців, вік яких більше 40-45 років. Між тим, на сьогодні відсутні належні мотиваційні підстави для приходу на державну службу молодих кваліфікованих кадрів. Парадоксально, але факт: пенсія державних службовців є значно вищою, аніж заробітна плата більшості державних службовців.

Аналіз кадрового складу державної служби України за віковим критерієм дає підстави вважати, що молодь дуже слабо представлена в місцевих органах державної влади. Так, чоловіки до 27 років складають лише 13,3% чисельності місцевих державних адміністрацій, натомість службовців-чоловіків вікової групи 41-59 років – 64,9%. Особливо вікова структура викривлена на рівні обласних державних адміністрацій: чоловіки 41-59 років складають 71,1%.[9, 135]

За статевим критерієм і місцеві державні адміністрації і територіальні управління є однозначно “фемінізованими” – у МДА жінки більше, ніж вдвічі, переважають за кількістю чоловіків: жінок-державних службовців понад 44 тисяч, чоловіків – 20 тисяч. Ще більшим є розрив у співвідношенні чоловіків і жінок у територіальних управліннях – 1:4.

Характерно, що в розрізі категорій посад чоловіки займають вищі посади державної служби, аніж жінки. На це також є об’єктивні причини: 1) загалом низька по державній службі мотивація праці “вимиває” значну частину чоловіків як відповідальних за утримання сім’ї у сферу бізнесу, а жінки, як менш відповідальні за фінансовий стан сім’ї, залишаються; 2) психологічні особливості жінок і чоловіків об’єктивно створили такий функціональний поділ на державній службі: чоловіки займають посади, пов’язані з розпорядчими функціями, жінки – посади, пов’язані з виконавчими і забезпечувальними функціями (а це серйозно впливає на рівень категорії посад).

3.2. Перспективи покращення процесу стимулювання кадрів в органах ДПС України

У межах реалізації пріоритетних завдань інституційного розвитку системи державного управління в Україні потрібно здійснити реформування Податкової служби України яка б включала питання щодо стимулювання робітників податкової служби.

Однією із найважливіших складових організаційно-управлінського компонента податкової служби є удосконалення управління людськими ресурсами, що передбачає зміну ідеології кадрової політики від управління кадрами до управління людськими ресурсами, практичне втілення якої формуватиме нову управлінську психологію.

Удосконалення управління людськими ресурсами — повинен стати одним із головних напрямів модернізації ДПС України.

Успішне функціонування будь-якої організації залежить насамперед від розвитку та ефективного використання людських ресурсів як основного ресурсу, необхідного для досягнення стратегічних цілей.

Стратегічним планом розвитку Державної податкової служби України  потрібно передбачити інтегрування системи управління людськими ресурсами в загальну стратегію державної податкової служби.

Подальший розвиток державної податкової служби потребує створення цілісної системи управління людськими ресурсами, яка забезпечувала б залучення, збереження та заохочення кращих працівників, скерованих на реалізацію стратегії ДПА України, що сприятиме становленню державної податкової служби як організації з високим рівнем довіри громадськості.

Потрібно також розробити довгострокову концепцію операційної діяльності таких процесів системи управління персоналом, як планування розвитку персоналу, розробка посадових інструкцій, добір персоналу з кадрового резерву, добір персоналу на конкурсній основі, навчання персоналу, розробка курсів навчання, підготовка викладачів, оцінка персоналу, управління винагородами, розвиток кар’єри.

Зазначеними розробками потрібно визначити основні напрями та єдині підходи кадрової політики, спрямованої як на розвиток персоналу, так i на досягнення стратегічних цілей та завдань податкової служби.

Ефективність системи управління персоналом тим вища, чим більше враховуються при її створенні національні особливості. Механічне запозичення досвіду інших країн з управління персоналом не сприятиме докорінному покращенню справ. В Україні може бути ефективною лише українська управлінська модель, для успішного створення якої є всі умови.

Класична модель системи управління персоналом має поєднати здавалося б непоєднуване — максимальну свободу та демократичність з максимальною жорсткістю та дисципліною[10, 124].

Необхідно також реалізувати систему самореалізація особистості у жорсткій управлінській системі. Тобто створити таку систему в якій працівник знаходив би таку працю, яка відповідала його природним схильностям i давала відчуття повноти буття та самореалізації.

Орієнтирами в досягненні результатів реформування системи державної податкової служби мають бути покращення надання державних послуг податковими  органами, підвищення ефективності їх діяльності; спрямування інституту державної служби до вимог і стандартів функціонування відповідних інституцій у країнах-членах ЄС; розширення системи професійного навчання державних службовців і підвищення якості відповідної підготовки.

Інструментами реалізації державної політики є: удосконалення законодавства про державну податкову службу; систематизація правових та методологічних основ функціонування системи професійного навчання державних службовців; програмне передбачення на середньостроковий період заходів із розвитку державної служби з метою забезпечення інститутом державної служби результативного, гнучкого і прозорого державного управління.

На сьогоднішній момент при розробці стратегії розвитку в наступному році необхідно здійснити такі одні з основних заходів[6, 253].

1) Підвищення розмаїтності умінь і навичок.

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості. Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використаних ними навичок. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою вселюдно об’явити про незаміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його можливостей.