Мотивация труда работников государственной службы в современных условиях (на примере ОУФМС РФ по Красноярскому краю в Таймырском Долгано-

     Рассмотрим  данные установки более подробно.

     Наиболее  типичная установка – исполнительская готовность. Она проявляется в том, что индивиды, включенные в иерархическую систему, готовы выполнить команду руководителя, как только она поступит. Поэтому во многих организациях обычно явление, когда работники принимают как должное нерегламентированный порядок рабочего дня. Е.В. Охотский отмечает, что на ненормированный рабочий день указывает пятая часть опрашиваемых. “Ты должен быть на месте, когда ты мне понадобишься” – неписаное правило в большинстве организаций. Чем выше статус члена организации, чем “ближе” он к шефу, и чем выше авторитет руководителя, тем более жестко действует это правило.

     Анализируя  материалы социологических исследований, В.М. Соколов отмечает ряд качеств, необходимых госслужащему:

• Профессиональная компетентность и творческий подход – 80%.
• Исполнительская оперативность – 56%.
• Умение готовить документы, надежность в служебных отношениях, точность, аккуратность – 35%¹³.

     “Способность  выполнять директивы точно и  в срок” – установка, непосредственно  связанная с предыдущей и полностью вытекающая из нее. Система взаимозависимости членов любого коллектива достаточно высока, поэтому точность выполнения распоряжений воспринимается как условие, влияющее и на существование системы, и на личное благосостояние отдельных индивидов.

     Однако, будучи одной из важнейших установок  культуры, она чаще всего не подкреплена  личной мотивацией и зачастую реализуется  только под давлением авторитета руководителя. Для россиянина быть точным – почти не выполнимая задача. Как отмечалось, точность, следование регламенту – качество, несвойственное нашему характеру. Тем не менее, такая  ценность в нашей культуре существует, но реализация ее носит условный характер. Основным условием реализации этой ценности является инициатива руководителя, которая  в нашей культуре всегда носит  краткосрочный, авральный, импульсный характер. Действенность ценности угасает  по мере ослабления руководящей инициативы.

     Причинами оживления этой установки может  стать реальное изменение внешней  среды, требующее своевременной  работы (предприятие получает большой  выгодный заказ и условием его  выполнения могут быть сжатые сроки, что позволит опередить конкурентов; другой пример, сезонная деятельность, которая активно разворачивается  после периода застоя – часто  такое наблюдается у нефтяников).

     Инициатива  наказуема – это принцип так  называемой бюрократической системы, а по сути любой иерархической  организации. Он буквально требует  отсутствия инициативы, если индивид  действует в жестком регламентном поле. “Что не разрешено, то запрещено” – основа этой ценности. Чем жестче комплекс инструкций и регламентаций, тем меньше пространства для инициативы. Особенно это характерно именно для  учреждений государственной службы, но в равной степени может быть свойственно и другим. Сами по себе такие организации или подразделения  организаций такого типа представляют собой закрытые сообщества и выполнение ими своих функций требует  исключения инициативы, но вместе с  тем и закрывает возможность социальной мобильности как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. Такие организации предполагают очень жесткие требования при включении новых членов и обычно жесткие – при выходе из них, причина в том, что чаще всего информационное поле таких сообществ носит исключительно конфиденциальный характер. Человек, попавший в такое сообщество, чаще всего обречен на “вечное” сохранение своего статуса и узкую специализацию. Люди инициативные в таких сообществах испытывают дискомфорт. Но продвинуться по вертикальной лестнице (впрочем, и в горизонтальной плоскости) дает возможность только инициатива, хотя она действительно наказуема. Шанс, что инициатива окажется удовлетворительной для “дела” (т.е. может быть расценена как факт служебной преданности), крайне невелик. В данном случае следование этому принципу индивиду дает только одно – сохранение своего status quo, однако отдельные личности (людей не амбициозных, ориентированных на стабильность) это вполне может удовлетворять.

     Еще в 1990-х годах кафедрой “Государственной службы и кадровой политики” РАГС проводились социологические исследования, которые выявили слабо развитое качество инициативности и новаторское  стремление российских служащих, негативные явления осуждают на словах (41,7% опрошенных) или никак на них не реагируют (6,2%). С этим связаны “безынициативность и равнодушие”. Э.М. Коротков утверждает, что “администрации не присущи приоритеты доверия и творческой инициативы”¹⁴.

     Инициатива  – источник развития организации. По мнению В.Л. Романова, “синергетический эффект проявляется когерентностью действий возможных только при условии  активного ускоренного движения. Мощным активизирующим фактором является инновация”, которая обеспечивает “стремление к выходу за пределы  стандартов”, “нонконформизм”, “крутые  повороты”, “созидательное разрушение”, при которой “высокий статус не цель, а средство новых свершений”, “харизма”. Инициатива, “активизирующий службу эффект креативной деятельности, связан с реализацией ключевого принципа синергетики – незамкнутость самоорганизующихся систем”¹⁵.

     Российское  понимание инициативы несколько  отлично от западного, где инициатива представляет собой поступательное движение к разумно выбранной цели, исходя из установленных правил. Иной характер имеет инициатива в нашей культуре. Сама по себе как ценность она не приветствуется, принимается только ее положительный результат. В самом общем виде существуют следующие конструктивные виды инициативы: руководящая инициатива и исполнительская инициатива.

     Простейшая  формула руководящей инициативы: руководитель всегда прав. Руководящая  инициатива встречается наиболее часто  и определяется общей интенцией  принципа служебной преданности. Ее главная цель – подтвердить этот принцип. С одной стороны, это  подтверждение руководителя перед  вышестоящими, что его подразделение работает на поддержание всего иерархического комплекса; с другой стороны, активизация работы подразделения, которое как бы испытывается в этом случае в напряженном режиме (одно из важнейших условий существования иерархических систем). Реальным стимулом для проявления инициативы может быть как непосредственное давление внешней среды, так и давление вышестоящих стратов, по большому счету это не имеет значения. Инициатива руководителя в таком случае – это реакция на давление, которая всегда имеет импульсивный характер, при этом редко имеется возможность оценить ситуацию детально. Инициативный импульс – это общее направление движения.

     Исполнительская инициатива – продолжение руководящей  инициативы, поэтому она является также импульсивной. Источником такого импульса для определенного исполнителя является директива вышестоящего. Характер импульса в одном случае может быть наведенным, но при длительном воздействии приобретает вид самостоятельного.

     Любая система не предназначена для  обеспечения существования своих  элементов, наоборот, элементы призваны обеспечивать существование системы. Сила авторитета, реализуемая через  руководящую инициативу в иерархической  системе, предполагает потребление  энергии индивидов, их активности. Одновременно принцип служебной преданности  через свои ценности призван поддерживать оптимальное существование индивидов, защищая их от истощающей активности и обеспечивая существование, необходимое  для той меры активности, которая  возможна в двух режимах функционирования системы. Именно поэтому для индивида нет смысла просить или требовать  чего-то более того, чем индивид  получает от системы регламентировано. Более того, просьба или требование – это попытка нарушить устойчивое состояние системы, проявление несанкционированной  инициативы. В принципе почти любая  инициатива иерархической системы  несанкционированна, но желание что-то получить для себя индивидуально  – это уже нарушение устойчивости системы. Любая другая инициатива, направленная на выполнение своих функций, имеет  шанс принести “положительный” результат, в случае, когда индивид просит или требует, такой результат  просто не может быть получен.

     Резюмирующей  ценностью, пронизывающей все остальные, является – “будь, как все”. Быть, как все, значит быть равным с людьми своего статуса и соответствовать  статусной функции своей должности. Любая уникальность, как уже отмечалось, бывает оправдана только в исключительных случаях. Это проявляется в наличии  атрибутов статуса и в поведении, соответствующем принципу личной преданности. Однако, человек-функция также неприемлем в российских коллективах. Необходимо выбрать определенную социальную роль, соответствующую профессиональной специфике.

     Говоря  о взаимосвязи мотивации российского  служащего с его стимулированием, Н.Л. Захаров рассматривает основные характеристики стимулов и поясняет действие стимула на поведение работника (или работников)¹⁶.

     Первый  вариант – мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени (см. рис. 2). По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель может надеяться на ожидаемое производительное поведение работника. 

     Рис.2. Первый вариант: поведение  мотивированного  работника 

     В данном варианте явно прослеживаются три поведенческие фазы стимулированного работника: I фаза – оценки работником стимула; II фаза – роста производительности работника (вследствие принятия стимула); III фаза – инерции (стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу; IV фаза – депрессии, угасание активности, снижение производительности (стимул утратил свое мотивирующее действие).

     Второй  вариант – немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фаза инерции и депрессии сливаются в одно целое – активность быстро падает. 

     Рис.3. Второй вариант: поведения  немотивированного  работника 

     Это происходит в тех случаях, когда:

• во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул; рассмотренный пример о работниках автотранспортного предприятия наглядно демонстрирует, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками;
• во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение);
• в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. Манипулятивный стимул вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Манипулятивный стимул либо побуждает страх (например, психологическое давление, либо угроза физического насилия или голода), либо дезориентирует человека – это может быть и прямой обман (в Санкт-Петербурге, есть организации, которые привлекают к себе работников, чаще всего неопытных студентов, обещанием высокого заработка, заключают с ними договор на, якобы, испытательный срок, с крайне низкой оплатой, по истечении этого срока – увольняют, как не прошедших испытание), а может быть и использование тонких психологических манипулятивных технологий (например, неэтичное использование НЛП). Необходимо особо подчеркнуть – любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.

     Третий  вариант – демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Яркий пример, поведение Герасима в произведении «Муму». Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на рис. 4. 

     Рис. 4. Третий вариант: поведение  демотивированного работника

      Основные фазы демотивированного поведения: I фаза – оценка стимула, II фаза – рост активности, III и IV фазы – инерция и депрессия, фаза «-I» – переоценка стимульного воздействия, «-II» – рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» – инерция и депрессия деструктивной активности.

     «Данные схемы наглядно демонстрируют –  только мотивирующие стимулы дают положительный  эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку, - подчеркивает далее Н.Л. Захаров. - И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов. А если говорить более точно, то западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника»¹⁷.