Мотивация персонала как важнейшая составляющая кадрового менеджмента

      Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" ¹⁷  показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале)  и индивидуальная надбавка (3,82балла), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 2) ¹⁸ 

      Таблица 2.

Оценка факторов мотивации

      В данном контексте обозначим возможные факторы демотивации¹⁹:

• Нарушение негласного контракта;
• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• Игнорирование идей и инициативы;
• Отсутствие чувства причастности к компании;
• Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

     На  примере данных таблиц и описанных факторов демотивации мы убедились, что для эффективного управления мотивацией необходимо использовать все группы методов: и экономические, и административные, и социально-психологические. Выбор конкретных частных методов во многом зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Также важен тот факт, мотивы, потребности и ценности индивидуальны и не могут быть идентичными для всех сотрудников организации, поэтому важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы сотрудника. Наиболее действенной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.

      Переходя  к следующей главе, отметим, что российские компании постепенно перенимают у западных их специфические приемы вознаграждения и предоставления льгот. Однако не стоит забывать о национальных особенностях. Система мотивации, соответствующая нормам,  в которых воплощены национальный характер и менталитет, будет более эффективной.

       Глава 2. АДАПТАЦИЯ  ЗАРУБЕЖНОГО  ОПЫТА

      К  РОССИЙСКОЙ  ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ

      Во  многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

      Рассмотрим  мировой опыт управления персоналом - американскую, японскую, западноевропейскую модели организации и стимулирования труда. 

      2.1 Американская модель стимулирования труда

      Американский  механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела  функции премиального поощрения, являясь  переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

      -  дифференциацию окладов с учетом  качественных различий в труде;

      - дифференциацию индивидуальной  оплаты в пределах разряда  или должности в зависимости  от трудовых достижений, личных  и деловых качеств на основе периодической аттестации.²⁰

      Направленность  стимулирования работников компаний смещается  с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в  системе опционов, предусматривающей  предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.²¹

      Значительную  роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая  ведет к увеличению прибылей фирм.²²

      Стимулирование  перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного  вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.²³

      Гибкая  система оплаты труда строится таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. В США к основным видам добавочной оплаты труда относят: выплаты при выходе на пенсию; премии руководящему составу; специальные премии руководителям, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при постоянном уровне основного оклада; доплаты за стаж работы и увеличение квалификации; продажу сотрудникам акций компаний.²⁴

      На  некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных  специальностей. Такая система оплаты труда, разработанная американскими специалистами, получила название «оплата за квалификацию».²⁵ Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом  гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. 

      2.2 Японская система мотивации персонала

      Рассмотрим  восточную культуру и восточный  тип менеджмента.

      В качестве критериев оценки персонала используются осознание значимости собственного труда для совместного дела, совмещение профессий и способность работать в группе. В основе кадровой политики  системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

      По  оценкам японских экономистов, системой пожизненного найма охватывается 20-30% наемного персонала. Смысл пожизненного найма заключается в обеспечении заинтересованности работников трудиться в организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности аппарата управления заинтересовать работника оплатой труда, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами. Персонал проникается уверенностью в гарантированной занятости. По достижении пенсионного возраста фирма выплачивает солидные выходные пособия. Также в крупных японских компаниях практикуются различные методы выхода из кризисных ситуаций, однако, к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Все эти обстоятельства служат важным мотивационным фактором.²⁶

      Система «пожизненного найма» тесно связана  с системой оплаты труда по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Если раньше размер заработной платы ставился в прямую зависимость от продолжительности стажа, то постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда.

      В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/ квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда).²⁷

      Для японских моделей стимулирования труда характерны: разделение оплаты труда по отраслям; изменение заработной платы в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы – за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).²⁸

      Как уже отмечалось, в Японии превалирует  групповая психология – индивидуальное и групповое неразделимы. Человек  рассматривается не как самостоятельно развивающийся индивидуум, а лишь как часть группы. Групповая атмосфера унифицирует поведение людей, нацеливает их на решение стоящих перед фирмой задач. Групповая ориентация порождает у японцев ощущение включенности в деятельность той организации, куда входит его группа. Другими словами, группа и все ее члены идентифицируют себя со своей организацией. Таким образом, японец считает себя неотъемлемой составной частью фирмы. И здесь речь уже идет о корпоративном духе. Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии и как цель, и как средство управления.²⁹

      Этот  феномен поддерживается рядом факторов:

      - адаптация.

      Большинство новых работников и служащих несколько  месяцев группами проходят подготовку по специально разработанной данной фирмой программе. Обучение построено  таким образом, чтобы развить мощный корпоративный дух и уже на этапе обучения осознанно участвовать в обсуждении проблем и задач подразделений, к которым молодые люди прикреплены.

      - иерархические перестроения.

      Новые сотрудники постепенно, но, по сути, безостановочно продвигаются от низкого статуса к высокому. И хотя повышения эти не столь значительны, их регулярность создает у людей ощущение постоянного роста. 
 

      - ротация персонала. 

      Существующая  система ротации заключается  в переучивании работников на новые  специальности каждые три-пять лет. Система ротации обеспечивает и повышает уровень квалификации и гибкость рабочей силы (проблема взаимозаменяемости). Самое главное – расширяется сфера взаимопомощи работников.

      - этнопсихологический колорит фирмы.

      Большинство японских компаний практикуют для своих работников  различные развлекательные мероприятия (групповые выезды на природу, спортивные состязания, посещение театров, массовые встречи и т.д.). Все это создает у работников ощущение причастности к фирме. Следует заметить, что большинство социально-культурных фирменных мероприятий окрашено в национальный колорит. Так, если речь идет о спортивном состязании, то это может быть кюдо (стрельбы из лука), сумо (борьба), каратэ. В результате у японцев обостряются национальные чувства, и они проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть богатствами национальной культуры.