Мотивация персонала как важнейшая составляющая кадрового менеджмента

      Если  перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы  снижается, и результаты труда работника  становятся ниже при одинаковой заработной плате.

      Применяя  фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое  значение зарплаты. Считается, что примерно для 70% работников заработная плата  имеет первостепенное значение.⁸

      Необходимо  разрабатывать три ее компонента:

      - стабильную часть зарплаты работникам  определенной категории за выполнение  данного труда и данных должностных  обязанностей (оклад);

      - ежегодно меняющуюся часть зарплаты  за выслугу лет, опыт и стаж, содержание социального пакета (доплаты и надбавки);

      - ежемесячно варьируемую часть  зарплаты за конкретные результаты (премиальные).

      Основная  трудность в применении фактора  заработной платы в практике мотивации  персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком  большое значение, а другие факторы мотивации недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

      Бонусы, премии, проценты.

      Система бонусов, премий, процентов работает как эффективный мотиватор при условии, что данные выплаты напрямую зависят от реальных результатов. Причем зависимость должна быть четкой, понятной и прозрачной. Правила системы бонусов не должны меняться на ходу. Демотивация возникает в том случае, когда руководство принимает решение по снижению процентов или меняет систему бонусов. Еще один важный момент, который следует отметить, это периодичность. Если бонусы выплачиваются редко, например, раз в год, они перестают восприниматься как реальная часть дохода, становятся чем-то не стабильным. Если же бонус выплачивается регулярно, но его часть мала (10-15% от размера оклада), это повышает удовлетворенность сотрудника системой компенсации, однако, не оказывает существенного влияния на его мотивацию. Бонус, превышающий 80% дохода сотрудника, снижает управляемость. Возможно говорить об идеальном соотношении средних величин оклада и бонуса в размере 15-25% бонуса от размеров дохода сотрудника.

      Важен также еще один момент в системе  начисления бонусов – бонус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника: если человек отвечает за продажи, а не за прибыльность, то его бонус должен базироваться на объеме продаж.

      Зачастую  премии и бонусы бывают значимы даже не сами по себе, а как элемент  соревнования («у меня премия больше, чем  у других» или «сейчас у меня премия больше, чем раньше»). В этом случае деньги становятся материальным символом успеха, результата. Здесь уже речь идет о восприятии оплаты труда как признания. Таким образом, можно заключить, что система бонусов, премий и процентов позволяет мотивировать и тех, для кого материальные стимулы не являются основными, поскольку в этом случае бонус становится синонимом признания достижения, профессионализма, результата.⁹

      Участие работников в прибылях и партнерство.

      Пока  такой элемент компенсации используется в основном в западных компаниях и для мотивации топ-менеджмента крупнейших российских компаний. Безусловно, такой инструмент мотивации создает долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибылях  компании, позволяет ему формировать более комплексный подход к анализу бизнеса – сотрудник начинает считать на только продажи, но и затраты на них, т.е. прибыль организации.

      Существуют  три варианта участия работников в прибылях:

      1. только участие в прибылях. Работники получают долю чистой прибыли. Условие получения работником права на участие в прибылях во многих компаниях – стаж работы в компании 12 месяцев, причем по мере его увеличения некоторые компании допускают повышение доли прибыли;

      2. участие в прибылях посредством владения акциями. Работники получают как свою долю в прибылях, так и дивиденды по акциям, которыми они владеют. При этом наиболее распространены схемы участия в прибылях, предусматривающие ежегодное получение работниками акций компании вместо доли в прибылях;

      3. участие в прибылях в сочетании с какой-либо формой партнерства. При этом система партнерства предполагает, что работники принимают определенное участие в управлении предприятием, на котором они работают. Это может быть присутствие работников на общих собраниях и участие в голосовании как держателей акций или избрание представителей работников в советы директоров.

      Дополнительные  льготы и компенсации.

      С точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных льгот –  обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со стороны компании. Любая льгота является инструментом дополнительной мотивации сотрудников и повышения эффективности их работы.

      Дополнительные  льготы (сверх льгот, определяемых государством в трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

      К дополнительным льготам относятся:¹⁰

- медицинская страховка на сотрудников и членов семей;

- медицинское страхование на предприятии;

- страхование жизни от несчастных случаев;

- оплата дополнительных отпусков;

- оплата питания;

- предоставление кредитов, ссуд сотрудникам;

- скидки на товары/услуги компании;

- компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера;

- компенсация транспортных расходов;

- предоставление служебного транспорта;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- предоставление в пользование работников объекта отдыха и развлечений (например, абонементы на посещение спортклубов, бассейнов);

- дополнительные пенсионные программы;

- оплата обучения сотрудников (например, второе высшее образование).

      Система дополнительных льгот должна быть приемлема  для компании и привлекательна для  сотрудников.

      Для того чтобы определить, какие льготы и в каком объеме вводить, следует учитывать следующие моменты:¹¹

- анализ рынка компенсаций конкурирующих компаний, оценка уровня;

- анализ мотивационных предпочтений большинства сотрудников (являются ли данные льготы дополнительным стимулом);

- разделение льгот и рабочих инструментов (льготы, в первую очередь, используются в личных целях, например, страхование жизни; рабочие инструменты направлены на более эффективное выполнение рабочих задач, например, корпоративная машина для сотрудника, чья работа связана с разъездами);

- льготы легко предоставить, но трудно отменить (полная или частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство). Следует сразу оговаривать условия предоставления льготы (предоставление на определенное время и т.п.);

- переход от мотивации к демотивации (например: льгота – абонемент на посещение спортзала/бассейна, демотивационный момент – неудобное расположение спорткомлекса для сотрудника). Чтобы снизить риск возникновения демотивации, стоит осуществить специальный внутренний PR – правильно преподнести льготы и показать их преимущества и выгоды. Такие действия, в свою очередь, позволят сохранить и усилить позитивное восприятие компенсационного пакета;

- тактика внедрения инноваций. Любую инновацию необходимо готовить и внедрять постепенно. Привлечение сотрудников к разработке, выбору или какой-то стадии внедрения инновации, сделает работу с персоналом более эффективной. Одним из способов создать у сотрудников ощущение причастности является проведение опросов.

      Существует  два разных подхода к компенсациям и льготам. Первый состоит в том, что сотрудникам предлагается четко  определенный набор льгот и компенсаций  – вне зависимости от их потребностей и пожеланий. Второй подход, получивший название «гибких льгот»¹², оставляет сотруднику возможность выбора из предложенного компанией компенсационного пакета. Преимущества данного подхода очевидны:

      -   возможность принятия решения  сотрудником самостоятельно;

      - возможность выбора наиболее  актуального набора льгот для конкретного человека;

      Важно понимать, что эффективный в отношении  мотивирующего воздействия данный подход, более сложен в осуществлении. Классический пакет может вызвать больше нареканий.

      Обратим внимание на еще один достаточно важный принцип при формировании компенсационного пакета. Должны ли зависеть льготы и компенсации от должности и в какой степени? С одной стороны, равный труд должен вознаграждаться одинаково, а разный, соответственно, по-разному. С другой стороны, ярко выраженная иерархичность льгот (например, сильно различающиеся по уровню и стоимости программы медицинского страхования) нередко оказывают негативное влияние на единство командного духа и взаимоотношения сотрудников.¹³

      Можно предложить следующую схему: есть вознаграждение за труд (бонусы и проч.) и оно зависит от выполняемой работы и ее результатов, а есть забота компании о сотрудниках, и здесь более приемлемы равные возможности для всех. Что касается рабочих инструментов, то их предоставление должно определяться необходимостью, а не заботой компании или результатами труда.

      Роль  социальных льгот и компенсаций  как части совокупного дохода работников в последние годы заметно  возрастает. Льготы и выплаты социального  плана служат не только социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

      Нематериальная  мотивация.

      Дополнительные  льготы часто объединяются или пересекаются с нематериальной мотивацией, которая  имеет иную цель стимулирования работников – создание у них чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты.

     Корпоративная культура.

      Позиционирование  человека в группе, групповые норм и взаимодействия, корпоративная культура – одни из важнейших факторов мотивации или демотивации. В организации мы имеем возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы или в присутствии группы. Это объясняется тем, что любая оценка, сделанная публично, оказывает на человека гораздо более сильное влияние. Поэтому во многих компаниях очень эффективно используют метод публичных награждений, когда сотрудник получает оценку своей работы в присутствии своих коллег, а также публичных соревнований. Формирование осознанной корпоративной культуры позволяет добиться эффективной мотивации сотрудника с помощью групповых ценностей и норм. В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации (определение миссии организации, определение основных базовых ценностей, формулировка стандартов поведения членов организации, описание традиций и символики т.д.). Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в нематериальной мотивации – положение в коллективе, общность ценностей. И здесь речь идет именно о корпоративной культуре. Более 70% людей, работающих в различных организациях, сообщили, что хотели бы, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела свои традиции. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) – одна из самых сильных мотиваций человека.

      Во  многих компаниях существует целая  система специальных мероприятий разного уровня сложности и разной силы воздействия, целью которых является именно мотивация сотрудников.