Мотивация к труду: методы и средства оптимизации

     Критериями  эффективности системы мотивации  являются:

     - четко поставленные, достижимые  цели и задачи для каждого  сотрудника компании;

     - понятный механизм оценки деятельности  и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

     - простота и прозрачность в  расчетах системы мотивации.

     Всем  этим требованиям отвечает система  вознаграждений на основе Ключевых Показателей  Эффективности – KPI.

     Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, более способных сотрудников, может снижать его самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Поэтому в компании «Технопласт» считают, что целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

     Более десяти лет система КРI доказывает свою эффективность в компании. Основные результаты компании следующие:

     - увеличение выручки более чем  на 10% за счет концентрации на  клиентах;

     - снижение оттока клиентов и,  как результат, увеличение прибыли  (т.к. по статистике снижение  на 5% оттока дает до 15% прибыли);

     - многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;

     - сокращение сроков бизнес-процессов,  ведущее непосредственно к снижению  постоянных и переменных затрат;

     - качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

     - увеличение прибыли в результате  изменения вышеперечисленных факторов  и определения правильных стратегических  приоритетов;

     - улучшение конкурентных преимуществ.

     Формирование  мотивации на базе КРI состоит из трех основных: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

     Оклад – это базово-должностной оклад (ставка), который выплачивается  сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих  функциональных обязанностей.

     Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.

     Переменная  часть – это часть денежного  вознаграждения, которая выполняет  роль четкой привязки мотивации сотрудников  к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по КРI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделение или бизнес-процессу.

     Переменная  часть выплачивается за достижение результатов по КРI и включает в себя:

     - ежемесячные премии за достижения  КРI, которые определяются каждый месяц, и в соответствии с достижением начисляется премия;

     - ежеквартальные премии за достижения  КРI, которые определяются раз в квартал, и в соответствии с достижением начисляется премия;

     - полугодовые и годовые премии  за достижение КРI, которые определяются только раз в полгода или в год, и в соответствии с достижением КРI начисляется премия.

     Условия премирования учитывают особенности  достижения каждого из КРI и отражают требования к исполнителю по его достижению.

     В зависимости от данных условий разрабатывается  шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя, в каком размере – на основании формулы КРI начисляют премиальные выплаты.

     Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками  является:

     - фонд оплаты труда,

     - прибыль компании,

     - экономия фонда оплаты труда,

     - получение дополнительной чистой  прибыли,

     - экономия оборотных средств, сырья  и материалов.

     Я считаю, что КРI могут стимулировать беспрецедентные усовершенствования, так и наоборот, ввергнуть организацию в хаос. Если КРI не достаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные ежедневные действия, организация будет постоянно спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут разочарованы, поскольку прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

     Любой КРI имеет свой так называемый жизненный цикл.

     Сначала, когда показатель вводиться, он стимулирует  сотрудников и эффективность  работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает и  тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить!

     Поэтому компания должна непрерывно анализировать  эффективность системы мотивации  на базе КРI.

     По  статистике, изменение набора показателей происходит не чаще чем одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам:

     - изменение функций сотрудника,

     - изменение стратегических приоритетов, 

     - стабильность и улучшения стабильных  показателей.

     Так как в компании работает 80 человек, скорее всего пересматривать показатели чаще, чем раз в год, будет весьма трудоемким процессом. Возможность пересмотра показателей должна быть вызвана одной из вышеперечисленных причин и зависеть от уровня автоматизации всего процесса. Более часто пересматривать показатели, например в течении квартала, можно в рамках определенных основных подразделений для оперативного управления и манипулирования акцентами сотрудников.

     Экономистам, бухгалтерам, финансовыми специалистами, а также менеджерам по персоналу  выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компании считает, что деятельность сотрудников названых подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату. Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат. А к чему в данном случае привязан размер выплат, никто объяснить не может.

     Премия  такого рода может только повлиять на решение работника не покидать рабочее место или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течении всего года такая выплата вряд ли сможет повлиять.

     А ведь каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года.

     Клиент  остановил свой выбор на вашей  компании и выбрал ваш продукт. Браво! Хорошо поработали сотрудники отдела продаж! Но в компании существует не только один процесс продаж.

     А как же вовремя выставленный счет, подготовленный договор, своевременно отгруженный товар и т. п.? Как сохранить качество и сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное обслуживание и приверженность клиента вашей компании.

     Только  слаженная работа смежных подразделений  подвигнет клиента обратиться вам снова.

     Можно рассмотреть и другую ситуацию: бухгалтерия  вовремя не сдала отчетность или  хуже того, неверно рассчитала налоги, или же произошла поломка компьютеров  у продавцов, а предложение клиенту  нужно отправить незамедлительно…

     Из  приведённого примера следует вывод о том, что премировать необходимо каждого сотрудника прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать компании.

     Все используемые методы нематериальной мотивации компании «Технопласт» в той или иной степени используются в практике российских компаний. Тем не менее для того, чтобы выигрывать конкуренцию на рынке труда и одновременно повышать эффективность работы своих сотрудников, стоит задуматься о каких-то других способах мотивации, не совсем традиционных для наших компаний. Есть и другие методики мотивации, давно и с успехом применяемые на Западе. Понятно, что внедрение нового влечет за собой новые расходы и новые трудности по преодолению сопротивления инновациям, частичной перестройке работы системы персонала, преодолению психологических барьеров. Но та конечная выгода, которую получают компании-новаторы после внедрения и отлаживания новой системы, многократно превышают первичные затраты. 

     Приведу примеры некоторых нетрадиционных способов нематериального стимулирования, которые в отечественной практике используются довольно редко.

     -Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, преждевременное начало отпуска за эффективно реализованный проект).

     - Альтернативные графики труда. Предоставляя альтернативные графики, мы даем понять нашим сотрудникам, что для компании самым значимым моментом является забота о сотрудниках, а не удобство управления ими. В западных, особенно американских компаниях альтернативные графики давно стали реальностью управления персоналом и никого не пугают.

     -Предоставление выходных дней в середине недели. Это касается в первую очередь людей творческих профессий: менеджерам по связям с общественностью, тренинг-менеджеров, специалистов по рекламе и т. п., а также тех, чья работа сопряжена с повышенным стрессом, связанным с постоянной работой с людьми.

     -Частичная работа дома. Такую возможность в западных компаниях предоставляют специалистам, чье постоянное присутствие в офисе не является необходимым.

     Понятно, что предложенные способы не являются конечным вариантом списка методов  нематериального стимулирования. Система  нематериальной мотивации разрабатывается  индивидуально для каждой компании (более того для каждой позиции) и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

     Безусловно, стимулирующим фактором может являться и правильно выстроенная корпоративная политика и, как прямое следствие, мотивирующая корпоративная культура. Говоря о ситуации в российских компаниях вообще, стоит отметить, что в московских компаниях, как правило, корпоративная культура развита сильнее, чем в регионах. Связано это и с влиянием западных корпораций, имеющих филиалы в Москве и работающих там довольно продолжительное время, и с более высокими темпами развития московского региона. 

     6. Заключение 

     Тема  мотивации персонала в последнее  время привлекает повышенное внимание руководителей и менеджеров по персоналу. При этом отношение к мотивации очень специфическое. Все понимают, что «надо», но никто толком не понимает, что же именно надо сделать, чтобы эта мотивация у сотрудников была.

     Знание  мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении. Точная работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение.

     Мотивация персонала – это побуждение сотрудников  к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование персонала должно повышать результативность работы каждого человека и организации в целом. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии, бонусы. Многие руководители компании считают, что лучшая мотивация для работника – это материальное стимулирование. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течении трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?