Мотивация к труду: методы и средства оптимизации

     Теория  справедливости. Теории справедливости существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Согласно модели справедливости Адамса люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрения. Теория справедливости рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия (вклад) и получаемое вознаграждение (отдача) в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что он получит вознаграждение пропорционально объему ответственности. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

     Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся слишком справедливо, т.е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремиться к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо выполняя работу более качественно. Наказание, как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

     Модель  Портера-Лоулера. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации  Портера-Лоулера, усовершенствовавшей и расширившей модель Врума. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

     Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает – и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

     Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные исследования подтверждает большее значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связанно с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи. Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентированна на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.

     Модель  Портера-Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение  уровня понимания процесса мотивации  трудовой деятельности и взаимоотношений  между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом.

     Современные теории трудовой мотивации. Хотя, как правило, теории трудовой мотивации принято разделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшее к себе внимание многих исследователей. Понимание этих теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения.

     Теория  подкрепления. Она объясняет улучшение производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне это выглядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведение, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкрепленного научения Б. Ф. Скиннера, известного психолога-бихевиориста, которого считают «отцом» данной теории.

     Существует  четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.

     Когда руководитель создает благоприятную  обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет  позитивное подкрепление. Поскольку  люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить в арсенал средств позитивного подкрепления, используя, например, искреннюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хорошо работать из-за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.

     Если  высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, менеджер может пообещать  ему продвижение на более высокою  и ответственную должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной ситуации менеджер прибегает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремлении работника покинуть неприятную ему должность и перейти на новую.

     Такой тип модификации поведения, как научение наказанием, большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры – не применять. Распространенные наказания – лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, он постарается соблюдать нормы и правила; работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать таких ситуаций в будущем.

     И. Л. Голдстейн высказал предположение, что наказание не всегда сокращает  вероятность повторения нежелательного поведения в будущем. Если индивид решил отомстить ненавистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановиться перед малым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полакомиться еще раз, если недавно объелся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т. е. человек, уже отбывший срок, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии добыть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили Голдстейна признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.

     Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда не осталось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения дают в большинстве случаев более продолжительный эффект. 

     5. Мотивация к труду  на примере компании  «Технопласт» 

     Компания  «Технопласт» является подразделением крупной корпорации и занимается производством предметов интерьера  автомобилей из пластмассы. В этой компании работает более 80 человек, из которых 90% - производственные рабочие. В основе системы мотивации – гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно – строгое соблюдение законодательства, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). В этой компании применяются следующие способы нематериальной мотивации:

     Профессиональное  развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. В этом случае очень эффективным являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники компании. Занятия на рабочем месте (так называемые «мастерских») проводятся регулярно. В ходе таких занятий обучают работников новым приемом и операциям, показывают образцы ранее неизвестных дефектов и объясняют, как их обнаруживать. Для подтверждения знаний и навыков проводятся тесты «poison cake» («Отравленный пирог»). Суть его заключается в том, что оператору предлагают несколько одинаковых деталей, одна из которых с дефектом. Задача оператора состоит в том, чтобы найти деталь с дефектом и определить вид дефекта (устранимый или неустранимый). Такие тесты проводятся для контролеров в школе качества, и для операторов на линии. Работников, которые показывают лучшие результаты, переводят на более ответственные участки работы. Например, все контролеры качества выросли из рядовых операторов производственной линии.

     Характеристика  выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно не вызовут у работника особого желания «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать на рабочем месте. Например, в компании «Технопласт» работа производственных рабочих строится по принципу автономных бригад. В течении смены работники могут меняться местами на своих участках работы (например, с одной операции переходить на другую). Выполнение шести разных функций в день мотивирует работников сильнее, чем исполнение однообразной работы в течении всего дня. Члены бригады совместно решают возникающие проблемы (например, если бракуются три детали подряд, то работы останавливается, и работники пытаются найти решение проблемы, устраняют ее и продолжают работу). В начале каждой смены проводиться собрание бригады, на котором разъясняется производственное задание на смену, доводиться до работников относящаяся к их деятельности информация. Каждая бригада имеет свой стенд, на котором отражаются цели и показатели деятельности за смену.

     Обратная  связь. Важно предоставить работником возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности  и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда – разочарованы. В компании «Технопласт» регулярно проводятся собрания: обсуждают проблемы в работе и возможные улучшения. Каждый работник может обратиться со своей проблемой к начальнику смены или директору по персоналу, и он будет услышан. Каждый сотрудник может выйти к руководителю с предложением по улучшению. Для этого существует специальный бланк, и руководитель обязан отреагировать на заявку своего подчиненного. Они размещаются на специальном стенде, и каждый сотрудник подразделения может ознакомиться с предложением своих коллег. Там же вывешивается и результат рассмотрения поданных предложений руководством. При этом есть специальный показатель, по которому оценивают работу подразделения и работников, - количество предложений по улучшению в год (необходимо получить по одному предложению в год от каждого работника).

     Стиль руководства. Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно и словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Поддержать в трудную минуту и помочь советом, обратить внимание на что-то или специально не заметить ошибку – в этом и заключается искусство управления людьми. Управление в стиле «Я начальник, ты дурак», неразбериха, накладки в работе, отсутствие обратной связи, недоведение информации до подчиненных «убивают» трудовую мотивацию даже у самых лояльных и эффективных сотрудников. Именно от сложившейся в организации практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативны, самостоятельны и эффективны будут работники при выполнении порученной им работы. В практике управления компании стараются вовлекать работников в решение производственных задач, спрашивать у них совета, если это необходимо, консультироваться с ними. Это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость, участвуя в процессе принятия решений.

     Постановка  ясных целей. Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют. Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить. В компании «Технопласт» каждая смена получает задание от директора по производству, каждый начальник смены четко знает, какое количество деталей он должен произвести за сою смену. В начале смены он проводит собрание с работниками смены и доводит до них эту информацию.

     Одобрение руководителя. Большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели. Для большинства работников осознание того, что их ценят, зачастую важнее, чем другие факторы (зарплата, удобный график, близость от дома и т. д.). по моему мнению, основной способ признания заслуг работника – слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Эта самая важная и сильная мотивация для морального состояния человека, ведь искренние слова благодарности способны творить настоящие чудеса. А для подкрепления слов благодарности используется следующий арсенал:

     - благоприятные условия работы;

     - обращение к работнику за консультацией;

     - частичная оплата питания;

     - трансфер на работу и с работы;

     - подарки на праздники (Новый год, 8 марта, 23 февраля), на день рождения.

     Главной составляющей нематериального стимулирования работников является человеческое отношение  к ним – только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную  работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение – это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей. Если не создать нормальные условия труда, работники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые осуществляются для создания у работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на этом производстве, всегда оговариваются с начальниками смен, т. е. с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть всегда исходят из реальных потребностей работников и по мере возможности предоставляют им именно то, что необходимо.