Мотивация и стимулирование труда организации

        Должностная инструкция – это  организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта. 

      Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При  разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять  при выполнении должностных обязанностей.

      Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ  в данной отрасли.

      Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения  работника по карьерной лестнице и, следовательно, стимулирует  трудиться  его так, чтобы получить право  занять более высокую ступень в иерархии управления.

      Следует учитывать, что для работников на первом месте стоит участие в  жизни и развитии организации, поэтому  руководство не должно решать жизненно важных для работника и коллектива вопросов без широкого обсуждения  и правильно подходило к выбору стиля руководства, имея ввиду его огромный мотивационный эффект. Повышение демократичности стиля руководства рождает истинный коллективизм, который предполагает единодушие в оценке приоритетности и важности целей и задач, стоящих перед предприятием, развитие личной ответственности и взаимной требовательности, поощрение критики со стороны подчиненных, а также собственной точки зрения, являющихся мощными средствами при условии их функционирования в интегрированной структуре при глубокой корпоративной культуре.

      Основным социальным условием успешной мотивации труда и развития трудовых ресурсов является не минутное потребительской отношение к человеку, а многократно проверенный принцип: «прежде чем с человека спрашивать, ему нужно многое дать». (15) Именно с этой целью необходимо глубоко изучать систему потребностей человека, мотивов его деятельности, а также развивать и совершенствовать организационные структуры, позволяющие проводить  политику успешного развития трудовых ресурсов.

      Мотивация повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Автор предлагает несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников:

     1. Подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

     2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

     3. Отслеживать уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель. Периодически проводите измерения мотивации сотрудников.

     4. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

     5. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

     6. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

     Направляйте на дополнительное обучение, конференции  и тренинги тех сотрудников, которые  добились значительных результатов  в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

     7. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

     8. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

     9. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

     10. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

     Таким образом, проведение анкетирования  среди сотрудников и проанализировав их ответы, возможно  лучше узнать своих сотрудников и их желания, интересы. Анализ ответов поможет понять нужно ли изменять уже сложившееся правила мотивации и стимулирования  труда в данной организации.

      Не  маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять  при выполнении должностных обязанностей.

1. Подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.
3. Отслеживать уровень мотивации.
4. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы.
5. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи.
6. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.
7. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными.
8. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще.
9. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль – это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие.
10. Сделайте задания более ясными.

Выводы  и предложения

     Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным  воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

       В основе мотивации лежат потребности  человека, заставляющие его действовать  определенным образом.

     В современной теории управления описываются следующие побуждения, определяющие поведение человека в организации: материальные (деньги, вещи или физические условия жизни), личные нематериальные возможности для престижа и личной власти, желаемые физические условия работы, духовные (гордость мастерством, чувство ответственности, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические и религиозные чувства и т.п.), общие стимулы (привлекательность работы, условия труда, соответствующие взгляды и навыки работы, возможность ощущать личное участие в деятельности организации, возможность общения с другими людьми).

     Стимулирование  принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

    Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

    Важнейшим видом стимулирования является материальное, вторым является духовное.

     Профессиональный  лицей №64  создан в 1975 году по приказу  №1а МО РТ от 02.01.1975 года,  на сегодняшний день в лицее работает 156 человек, из них: 3 заместителя директора;  17 преподавателей, 51 мастер п/о, 77 младший обслуживающий персонал;

     В ГБОУ НПО «Профессиональный лицей  №64» ежегодно проводится очередная аттестация инженерно-педагогических работников согласно Положения об аттестации. Составлен график прохождения аттестации, ведется учет его выполнения, оформлен стенд. В результате за последние 5 лет повышение квалификации инженерно-педагогического коллектива прошли 143 человека.

      На  совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений  и групп. При положительных результатах  выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников включает в себя моральное и материальное вознаграждение.