Мотивация и ответственность руководителя

Сегодня в компаниях используется несколько  разновидностей опционных систем вознаграждения⁶.

1. Опцион  на приобретение акций - соглашение  о том, что руководитель может приобрести в течение определенного срока конкретное число акций компании по установленной цене.

2. Выплата  суммы прироста курсовой стоимости  пакета акций за определенный период. От опциона программа отличается тем, что менеджер не получает реальные акции.

3. Ограниченные  в обращении акции - управление  получает пакет акций без права их продажи или перевода на другое физическое лицо в течение определенного периода, а вместе с этим приобретает все права акционера. Если руководитель уволится до истечения установленного срока, то потеряет право на пакет акций.

4. Фантомные  акции виртуальные, остаются в  собственности компании. Менеджеру  выплачивается лишь курсовая  разница между ценой, указанной  в договоре, и текущей рыночной, а также дивиденды, приходящиеся  на акции. Этот вид вознаграждения  часто используется в организациях, которые не котируются на бирже.

Опционы впервые появились в 1920-х гг. В  то время они предназначались исключительно для руководителей предприятий. Алгоритм реализации опционной программы следующий.

1. По  итогам работы за год сотрудник  награждается опционом на определенную сумму.

2. Подписывается  трехстороннее соглашение (между  компанией, сотрудником и брокером) об условиях получения опциона.

3. При  наступлении срока реализации  опциона сотрудник сообщает брокеру  решение о покупке акций, либо  о получении курсовой разницы  в их стоимости.

4. Денежные  средства либо акции поступают  на счет работника.

Менеджер, получивший от организации опцион на ее акции, может использовать его для покупки этих бумаг. Например, он имеет право в течение полугода со дня выдачи документа приобрести 100 акций компании - данное условие фиксируется в опционе. В классической программе она равна рыночной на момент выдачи опциона, в дисконтных вариантах - ниже.

Все подобные программы позволяют ориентировать  управленцев на повышение стоимости  предприятия, однако в условиях финансового  кризиса они становятся бесполезными, так как резкое падение курса  акций приводит к обесцениванию  вознаграждения. Этот эффект наблюдается  в настоящее время, когда акции  многих известных компаний снизились  в цене в десятки раз.

 

1.2. Социальная  мотивация

Социальный  пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда  руководителю предоставляется возможность  пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании.

Чаще  всего в список льгот для управленцев  включают ДМС (добровольное медицинское страхование) по VIP-программе, страхование жизни, предоставление автомобиля (возможно, с водителем), льготные займы, оплату фитнеса, счетов за мобильную связь, а также пенсионный план.

Наряду  со льготами, в договорах с руководителями могут предусматриваться и иные выплаты. В последнее время в России все чаще стали использоваться широко распространенные на Западе "парашютные" программы⁷. Они предоставляют дополнительные выгоды управленческому персоналу в связи со сменой владельца или высшего руководства организации. Первоначально такие выплаты аргументировались необходимостью предотвратить враждебное поглощение. Сторонники применения "парашютов" считают, что они выполняют следующие задачи:

- удерживают  ключевой персонал в период  неопределенности (при реструктуризации, смене владельца и т.д.);

- предоставляют  гарантии на случай смены собственника.

Существуют  три типа "парашютных" выплат, различающихся по размеру:

- "золотой  парашют" - до трех годовых заработных  плат сотрудника;

- "серебряный  парашют" - до двух годовых заработных  плат;

- "оловянный  парашют" - до полутора заработных  плат.

"Золотые  парашюты" предназначены для управленцев  высшего звена, "серебряные парашюты" - для менеджеров среднего звена, "оловянные" - для сотрудников  иных уровней.

Целесообразно построение социального пакета в  результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия.

Нематериальное  стимулирование менеджмента, в отличие  от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

- признание  профессионализма менеджера собственниками  бизнеса; доверие и делегирование  полномочий;

- известный  бренд компании;

- стабильно  развивающийся бизнес;

- долгосрочные  перспективы в карьере;

- обучение;

- корпоративную культуру.

 

1.3. Психологическая  мотивация

При построении систем мотивации руководителей  необходимо учитывать: психологию, их внутренние мотиваторы; природу и специфику бизнеса (цикл инвестирования, приоритеты); убеждения собственника или первого лица; российскую (и в некоторых случаях международную) практику.

Подходя к построению системы мотивирования  руководителей, первое, о чем необходимо помнить, это то, что руководители - не рядовые сотрудники, они не стандартные "винтики" в сложной структуре фирмы. Они - "штучный" товар на рынке труда, зачастую ценный именно своей исключительностью, своим набором качеств и запросов⁸.

Во-первых, те, кто стремится стать руководителями, относятся чаще всего к типу людей  с мотивацией на достижение высоких  целей. В психологии проводится деление людей по типам мотивации "К" (достижение целей) и "ОТ" (избегание неудач). К сожалению, первых не так уж и много - они, по различным оценкам, составляют от 10% до 20% всех людей⁹.

Мотивацию "К" еще называют позитивной, а  мотивацию "ОТ" - негативной. А про людей говорят, что они обладают позициями "стремления" и "избегания" соответственно.

Позитивистам  очень важно видеть впереди цель, четко понимать: что и зачем  они будут делать. Им важно видение  перспективы, открывающиеся возможности, позитивные последствия того, что  им предстоит делать. Их не пугают трудности  на пути достижения целей, наоборот - они  их рассматривают как очередные вершины, которые предстоит взять на жизненном пути. Поэтому наилучшей мотивацией для них всегда является "пряник" в виде денежных вознаграждений, возможности повышения по карьерной лестнице, новые знания и навыки, которые они приобретут в ходе выполнения работы, возможность самореализации. Для таких людей сама новая или дополнительная работа становится мотивирующим фактором, а возможность решения каких-то проблем самостоятельно еще более повышает мотивацию.

Негативистам  же, наоборот, важно, чтобы на их пути не встречались сложные препятствия. Им важно не упасть с того уровня, который достигнут на данный момент. Если они видят опасность попадания  в жизненные ямы, они изо всех сил стараются подстелить себе соломки или же вообще направятся в другую сторону. Им важны гарантии безопасности. Поэтому в качестве мотивации для негативистов обычно выступает "кнут", то есть демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Это именно для них изобретены наказания и штрафы.

Тип референции указывает на то, какое мнение для  человека является более важным - собственное (внутренняя референция) или мнение других людей (внешняя референция).

Среди руководителей  намного больший процент составляют люди с внутренней референцией. Они  имеют достаточно высокую самооценку, более независимы, готовы отстаивать свою позицию, невзирая на авторитеты. Преобладающая внутренняя референция означает, что человеку очень важно удовлетворение от того, что он сделал, - вне зависимости от признания этого другими людьми; возможность иметь собственное мнение, влиять на ситуацию, принимать самостоятельные решения. Сам факт участия в процессе управления компанией является для него мотивирующим фактором. Признание его мнения авторитетным усиливает желание такого человека сделать для компании еще больше, выполнять свою работу лучше. Таких людей легко выявить по структуре их речи - они используют такие выражения, как "я считаю", "я сам доволен", "я-то знаю" и т.п.

Если  же руководитель тяготеет к внешней  референции - публичное признание  его достижений не только самим руководителем, но и коллективом в целом будет для него самой лучшей мотивацией на будущее. Именно для таких людей важно вывешивание портрета на "доску почета", описание его побед во внутрикорпоративной газете и т.п.

Таким образом, система материального вознаграждения, то есть бонусы, премии, проценты, работает на повышение мотивации всех сотрудников. В отношении руководителей важно только одно условие: она должна быть справедлива, понятна и прозрачна. В этом случае бонус становится сильным мотивирующим фактором и для тех, для кого материальные стимулы не являются основными. Бонус становится фактором признания достижения результата, профессионализма. Включается и фактор соревновательности: с самим собой (бонус в этом квартале выше, чем в предыдущем) или с другими менеджерами. Причем в случае руководителей подразделений включается еще и соревнование по объемам бонусов, полученных их подчиненными. Главное условие принятия системы мотивации руководителем заключается в простоте и понятности ее изложения. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой, а бонусы и премии - реально зависеть не от каких-то космических факторов (общий рост рынка, повышение ВВП), а от результатов деятельности самого руководителя и руководимого им отдела в целом.

Очень важно  помнить, что изменять систему бонусов  в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это может стать серьезным фактором демотивации: какой смысл стараться, если больше определенного предела все равно не получить? Сотрудник, нацеленный на результат, может в таком случае даже уволиться из компании. Периодичность выплаты бонусов и премий тоже чрезвычайно важна. Если человек получает бонусы часто (например, раз в месяц), но они составляют не более 10-20% от месячного дохода - это повышает удовлетворенность системой компенсации, но не оказывает существенного влияния на мотивацию. При редких, но более значимых по размеру (раз в год - тринадцатая зарплата) выплатах бонусов - они не воспринимаются как реальная часть дохода, зато являются хорошим мотивирующим стимулом, рассматриваются как нечто реально позитивное, ради чего стоит напрячься.

Чем старше руководитель, тем важнее становится признание его необходимости в компании, незаменимости его личного опыта¹⁰. Повышается значимость гарантий сохранения им своего места в конкретной фирме. Если для молодого руководителя существенна возможность самореализации, формальная власть и карьерный рост, то старшему поколению важнее признание его как авторитета, возможность поделиться накопленными знаниями и опытом, стабильность, охрана здоровья, индивидуальные схемы пенсионного страхования.

Для молодых  руководителей значимо участие  в жизни коллектива, фактическое  участие в спортивных мероприятиях, в командных играх. Для старших - признание статуса: их хорошо использовать в жюри. Молодому руководителю будет  в удовольствие иметь служебный  автомобиль, водить который он будет  сам; возможность использовать его  и в нерабочее время. Тому, кто  постарше, важнее не портить свою нервную  систему в пробках - наймите к  служебному автомобилю водителя, и  это еще повысит его ощущение значимости для компании.

 

2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  РУКОВОДИТЕЛЯ

В российском законодательстве отсутствует легальное  определение понятия «ответственность», в связи с этим теория права выработала огромное количество определений ответственности.

Как правило, под юридической ответственностью понимают:

1.   наказание за совершенное правонарушение;

2.   реализацию санкции нормы права;

3. меру государственного принуждения, которая выражается в отрицательных последствиях для правонарушителя;

4. обязанность претерпевать определенные лишения личного или имущественного характера;

5. порицание, как совершенного правонарушения, так и правонарушителя;

6.   особое правоотношение, возникающее  в связи с совершенным правонарушением. Как правило, основным правоотношением является отношения правонарушителя и государства в лице соответствующих органов.

Таким образом, под ответственностью понимается предусмотренная  нормами права обязанность субъекта правонарушения претерпевать неблагоприятные последствия вследствие совершенного им правонарушения.

Виды  юридической ответственности обычно классифицируют в зависимости от отрасли права: гражданская (предусмотренная нормами гражданского права), дисциплинарная (предусмотренная нормами трудового права), административная, уголовная и т.д. Материальная ответственность рассматривается в рамках трудового, гражданского законодательства.