Мотивация и ответственность руководителя

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ

1. МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1. Экономическая  мотивация

1.2. Социальная  мотивация

1.3. Психологическая  мотивация

           2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

              2.1. Дисциплинарная ответственность

              2.2. Материальная ответственность

              2.3. Иные виды ответственности (административная, уголовная)

         ЗАКЛЮЧЕНИЕ

        СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В процессе трудовой деятельности организаций  всех организационно-правовых форм и  форм собственности участвуют не только работники, осуществляющие профессиональные трудовые функции, но и работники, правовое положение которых является особым, что обусловлено выполнением ими организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, выражающихся в осуществлении руководства подчиненных лиц, а также полномочий по управлению и распоряжению имуществом. Термин "руководство" подразумевает конфигурацию отдельных, но взаимосвязанных элементов - статутов, организационных, финансовых и программных структур, административных правил и директив, институциональных правил и норм, которые в комбинации определяют цели и средства управленческой деятельности¹. Представляется, что руководитель организации как субъект трудового права обладает особым трудоправовым статусом прежде всего в связи с тем, что относится к категории субъектов, непосредственно занимающихся управленческой деятельностью, т.е. к должностным лицам.

Труд  руководителя должен быть достаточно эффективно мотивирован, чтобы проблемы с соблюдением руководителем, скажем, трудового распорядка, не возникали в принципе. Вопрос мотивации труда руководителя важен с той точки зрения, что поощрительные и мотивационные меры выступают в качестве альтернативы дисциплинарным взысканиям в процессе укрепления трудовой дисциплины. Несомненно, поощрение играет своеобразную роль "вечного двигателя", способного подтолкнуть, стимулировать на совершение одобряемого обществом поступка неограниченное число лиц, а самого поощряемого - на повторение поступка².

Однако  стандартные поощрительные меры, очень действенные в случае регулирования труда рядовых работников, крайне малоэффективны применительно к руководителю. Мотивация труда руководителя имеет иную природу и должна находить своеобразное выражение, отличающееся от стандартных поощрительных мер, применяемых к другим работникам организации. Если с точки зрения эффективности применения к рядовым работникам организации подходящими можно признать такие поощрительные меры, как, например, объявление благодарности, награждение почетной грамотой, награждение ценным подарком (ст. 191 ТК РФ), сомнительна рациональность применения подобных мер к руководителю организации. Основное отличие кроется в основании применения мер поощрения. Трудовое законодательство в качестве основания применения мер поощрения указывает добросовестное выполнение работником трудовых обязанностей (ч. 1 ст. 191 ТК РФ). Однако это основание не является достаточным для определения эффективности деятельности руководителя, трудовые обязанности которого не поддаются строгой формализации. Оценка качества труда руководителя может иметь в качестве основания изменение показателей эффективности деятельности организации, позиций компании на рынке, количества клиентов, объема продаж и т.д. Несомненно также, что труд руководителя обязательно должен быть положительно мотивирован. Это связано с тем, что приемлемая деятельность руководителя в условиях современной высококонкурентной рыночной среды заключается не просто в исполнении возложенных на него обязанностей, но и с их сверхисполнением, максимальной отдачей. Еще в 1922 году отечественный экономист Б.Л. Бруцкус писал: "Руководитель-организатор выполняет высокоответственную роль. На него падает риск предприятия, и он первый выигрывает от его успехов. Отсюда громадное напряжение его воли. Его труд никем не нормируется и определяется потребностью дела"³.

Однако  это невозможно без личной заинтересованности руководителя в улучшении экономических  показателей эффективности деятельности организации. Например, процент от прибыли организации, закрепленный в договоре с руководителем, является, безусловно, эффективным средством повышения качества исполнения последним своих обязанностей. Широко применяется на практике концепция руководителей-собственников, владеющих долями в капитале общества или значительными пакетами акций обществ и, соответственно, кроме заработной платы имеющих нетрудовые доходы от деятельности организации. Понятно, что тут имеет место уже не раздвоение, а, если можно так выразиться, "растроение" статуса руководителя: руководитель-работник, руководитель - орган юридического лица и руководитель - совладелец уставного капитала, акционер. Наделение значительным пакетом акций способно породить "чувство хозяина", и труд таких руководителей будет, несомненно, максимально мотивирован⁴. Однако указанная сложность статуса таких руководителей порождает множество проблем, в том числе связанных с фактической невозможностью применения дисциплинарной ответственности к регулированию труда таких работников. Обязанность работодателя по привлечению руководителя к дисциплинарной ответственности, в случае нарушения последним трудового правопорядка в соответствии со ст. 195 ТК РФ, вырождается в обязанность руководителя-собственника самостоятельно зафиксировать факт проступка, определить степень собственной вины и применить по отношению к себе дисциплинарное взыскание, причем "вплоть до увольнения", что, конечно, абсурдно.

Надо  сказать, что существующее трудовое законодательство не дает широких возможностей для применения мотивационных механизмов к труду руководителя. Думается, что эта задача должна решаться на индивидуально-договорном уровне. Однако этому препятствуют некоторые положения  ТК РФ, несомненно, полезные с точки зрения защиты трудовых прав рядовых работников. К примеру, следует обратить внимание на проблему законодательства, связанную с формой оплаты труда руководителя. Часто руководящие работники, от которых существенно зависит прибыльность компании, особенно на этапе создания нового бизнеса, заключают с работодателем контракты, предусматривающие оплату их труда акциями, облигациями, опционами или иными ценными бумагами своей компании.

Таким образом, активное применение положительных  мотивационных мер позволяет  решить основную проблему дисциплинарной ответственности руководителя - слабую эффективность этого инструмента  для регулирования дисциплины труда  руководителя организации.

 

1. МОТИВАЦИЯ  РУКОВОДИТЕЛЯ

Мотивация - это процесс побуждения каждого  сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации, то есть включение отдельного человека или группы людей в любую деятельность и закрепление его на определенных позициях в этой деятельности обеспечивается посредством мотивации.

Основные  задачи мотивации: формирование у каждого  сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

На современном  этапе развития теорий организаций  можно говорить о следующих видах  мотивации - экономической, психологической  и социальной. При этом социальная мотивация, безусловно, является наиболее эффективной, но это не означает, что остальные виды мотивации не должны использоваться, напротив, система мотивации в организации предполагает использование всех видов мотивации.

Эффективность работы компании во многом зависит  от того, насколько руководитель заинтересован  в результатах своего труда. Высокий  оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации  позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда, система мотивации любой категории сотрудников, в том числе руководителей, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление).

1.1. Экономическая  мотивация

Единственный  элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для руководителей, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается).  Особенности системы мотивации руководителей проявляются путем взаимодействия следующих элементов: переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование⁵.

Принципиальные  отличия мотивационных схем, применяемых  к руководителям, от методов стимулирования рядовых сотрудников - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

В большинстве  компаний переменная часть вознаграждения руководителей составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что руководитель в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

Другое  не менее существенное отличие, которое  необходимо принять во внимание при  построении системы мотивации руководителя, - продолжительный период, за который возможна оценка результатов труда. В большинстве случаев оценить эффективность работы руководителя в краткосрочный период (к примеру, за месяц) невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т.д.), не могут быть достигнуты за короткий срок.

Условно-переменная часть вознаграждения руководителей  может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

К категории краткосрочных бонусов относится вознаграждение, выплачиваемое руководителям средних и малых предприятий по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они "привязываются" к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

В состав переменных краткосрочных выплат, как  правило, входит несколько бонусов, ориентирующих руководителя на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач.

Существующие  сегодня схемы краткосрочного премирования можно разделить на две большие  группы:

- основанные  на комплексе показателей;

- направленные  на повышение стоимости бизнеса.

Чаще  всего краткосрочные премии руководителей  привязывают к определенным показателям эффективности подразделения, компании, его личным достижениям.

В последнее  время концепция ключевых показателей  эффективности деятельности (KEY Performance Indicators (KPI)) получила широкую известность в России и за рубежом. Суть методики состоит в том, что для определения эффективности работы выделяется несколько ключевых критериев, отражающих влияние деятельности сотрудника на достижение стратегических целей организации.

При проведении годовых итогов работы компании оценивается  степень достижения целевых показателей  и рассчитывается бонус по каждому  из них. На основании этого далее  определяется итоговый процент бонуса от базовой заработной платы.

Бонус начисляется  только при условии достижения порогового значения показателя, при этом устанавливается максимальный уровень, или "потолок", ограничивающий сумму бонуса, что упрощает бюджетирование затрат персонала, а также ориентирует управленцев на достижение поставленных целей.

Любой собственник  стремится получать прибыль от средств, инвестированных в бизнес. Чтобы наемный управляющий также был заинтересован в увеличении вложенного в дело капитала, он должен ощутить себя владельцем. Многие главы компаний готовы поделиться с руководителями высшего звена своим доходом ради усиления их мотивации. Именно на этой основе этих предпосылок созданы схемы премирования, ориентирующие руководителей на повышение стоимости бизнеса.

Одной из самых популярных за последние 15 лет  остается схема премирования на основе финансового показателя "экономическая добавленная стоимость" (economic value added - УМФ). Авторы концепции Б. Стюарт и Д. Стерн определили данный показатель как разницу между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал. EVA позволяет оценить реальную экономическую прибыль при требуемой минимальной ставке доходности, которую акционеры и кредиторы смогли бы получить, вложив свои средства в ценные бумаги с таким же уровнем риска. Иными словами, он демонстрирует предполагаемую выгоду собственника, если тот инвестирует деньги в бизнес, а не положит их в банк под проценты.

В основе большинства долгосрочных мотивационных  программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются 3-5 лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации руководителей, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традиционно участниками таких программ становятся только руководители компании. Тем не менее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников. Основное преимущество мотивации менеджеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и руководителей, которые нередки в российских компаниях. Опцион обеспечивает совпадение долгосрочных целей менеджеров и акционеров.