Рис. 3. Относительная важность причин увольнения работников студии красоты «Авалон».

     Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

     1)     низкая заработная плата;

     2)     нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

     3)     плохие условия труда, график работы;

     4)     недовольство премиями.

 

 

     Выводы  по главе

     Глава посвящена анализу практики применения системы мотивации и стимулирования труда персонала в студии красоты  «Маркиза».

     Одним из основных показателей эффективности  системы мотивации и стимулирования персонала является текучесть кадров. За 2008 год из компании уволилось 10 работников (20,8%). Текучесть кадров в организации возросла в 2007 - 2009 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

     Основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

     1)     низкая заработная плата – 86,6%;

     2)     нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития – 46,39%;

     3)     плохие условия труда, график работы – 52,58%;

     4)     недовольство премиями – 45,36%.

     Повышенная  текучесть кадров в организации  является основным показателем, свидетельствующим  о низкой эффективности действующей  системы трудовой мотивации.

     В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

     Значит, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в студии красоты «Маркиза» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

     Анализ  текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько  лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

     Таким образом, выделение руководителями некоторых недостатков системы  трудовой мотивации в студии красоты  «Маркиза», повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.     
 
 

 

      4 Пути совершенствования мотивации и стимулирования в системе управления персоналом

     В настоящей главе курсовой работы раскроем мотивацию и стимулирование персонала в контексте системы управления персоналом (в системе кадровой политики предприятия), а также опишем рассматриваемые в экономической литературе пути совершенствования мотивации и стимулирования.

     Как уже отмечалось выше, под мотивацией трудовой деятельности будем понимать совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду. Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

     Таким образом, ввели разграничение двух основных понятий, рассматриваемых в дипломной работе.

     Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее  «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.

     Структура заработной платы включает:

     1. базовые ставки;

     2. премиальные (дополнительные выплаты);

     3. социальные программы.

     Надо, однако, заметить, что человеческая психика устроена достаточно сложно, и деньги не всегда являются главным  стимулом, заставляющим людей работать. Поэтому, средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

     Определенные  результаты может дать использование  так называемой патерналистской  стратегии особенно в сочетании  с патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

     На  производительность труда активно  влияют следующие факторы, расположенные  в порядке убывания их значения: возможность продвижения по службе; повышение заработка; оплата труда  за результаты; одобрение хорошо выполненной  работы; работа, позволяющая развивать свои способности; сложная работа; работа, позволяющая самостоятельно принимать решения; высокая степень ответственности; интересная работа; работа, требующая творчества.

     Привлекательность работы определяется следующими факторами: на работе не надо делать больших усилий; в ней нет стрессов; удобное расположение; работа не грязная без шума; работа с людьми, которые нравятся; хорошие отношения с начальником; хорошая информированность о работе; гибкое время работы; дополнительные льготы; справедливое распределение работы.

     Следует отметить, что в коллективе факторы  могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы.

 

     Заключение

     Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника».

     Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

     Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов.

     Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

     Постановка  системы мотивации –это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

     Сейчас, согласно статистике, основная мотивация  большинства россиян - денежная. Поэтому  можно сделать соответствующие  выводы.

     По  моему мнению, играет роль и то, насколько «белая» зарплата: сейчас об этом спрашивают большинство соискателей - многие берут кредиты. Наличие соцпакета - также существенное преимущество, своеобразный якорь для многих. Играют роль и условия труда.

     Во-вторых - очень многие специалисты стремятся  к карьерному росту - это особенность российского рынка труда. Поэтому если такой человек достиг своего потолка в компании и дальнейший его рост невозможен, сколько бы ему не платили, при высоком стремлении к карьерному росту уйдет все равно.

     Все более важную роль играет стиль руководства, отношение к сотрудникам, атмосфера в коллективе - то, что называют корпоративной культурой.

     Возможность профессионального роста, обучения, повышения квалификации также является мотивирующим фактором для многих и  в первую очередь для начинающих специалистов. Ну и то, что сейчас карьеру легче сделать переходя с места на место играет роль.

     А есть компании, которые заинтересованы в текучке кадров – «свежая  кровь», новые идеи. Есть компании, где  нанимают персонал на минимальные деньги, «отжимают» и увольняют, как отработанный материал и нанимают новых. А наработки уволенных передают ключевым сотрудникам. Понятно, что сейчас в такие компании находить сотрудников все сложнее - информация распространяется быстро.

     Вывод: система мотивации и корпоративная культура - два основных инструмента удержания ключевых сотрудников.

     Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

     В заключение необходимо отметить, что  мотивационные стимулы действуют  только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

 

Список используемых источников

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн., 2007
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2004
3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2004
4. Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2005
5. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2006
6. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2004  
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
8. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2003
9. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005
10. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М.Генника. – М.: Высшая школа, 2006
11. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002
12. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. – Мн., 2007
13. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006
14. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова,             Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001