Мотивация и ее влияние на текучесть кадров предприятия

     В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых  четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.

     При проведении деловой оценки персонала  используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала  в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.

     Оценка  персонала также влияет на продвижение  работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.

     Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в студии красоты «Маркиза» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала студии красоты «Маркиза» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

     Цель  оценки мотивационного потенциала студии красоты «Маркиза» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

     Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

     1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

     2) обработка результатов;

     3) оценка результатов экспертами;

     4) выводы по оценке и предложение  рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

     В качестве субъектов оценки будут  выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации студии красоты «Маркиза» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов. 

     Таблица 1.8

     Анкета  для предложения экспертам  

 

   
 

     Таблица 1.9

     Анкета  для предложения руководителям  студии красоты «Маркиза»

 

 

     Данные  анкеты раздаются руководителям  отделов и экспертам для заполнения.

     После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

     Ответы  экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

     0 – ответы «отсутствуют», «не  применяются»;

     1 – ответы «отражены не в  полной мере», «применяются не  эффективно»;

     3 – ответы «отражены в полной  мере», «применяются эффективно».

     Аналогично  проводим обработку результатов  анкетирования руководителей:

     0 – ответы «нет»; 1 – ответы  «частично»; 3 – ответы «да».

     По  результатам опроса руководителей  делаем следующие выводы:

     Организационная структура студии красоты «Маркиза», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

     Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления  некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной  должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

     Практически все руководители отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

     Однако, приведенную выше оценку системы  трудовой мотивации в студии красоты  «Маркиза» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис.2).

     Рис. 2. Динамика уровня текучести кадров в студии красоты «Маркиза»

     Видим, что текучесть кадров в организации  возросла в 2007 - 2009 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

     Повышенная  текучесть кадров в организации  является первым показателем, свидетельствующим  о низкой эффективности действующей  системы трудовой мотивации.

     В результате в компании по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

     Проанализируем  причины, вызывающие движение персонала  на данном предприятии.

     В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется  руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблица 1.8.

     За 2008 год из компании уволилось 10 работников (20,8%).

     Таблица 2

     Причины текучести кадров в студии красоты «Маркиза» и их относительная важность