Мотивация и ее влияние на текучесть кадров предприятия

     Текучесть не возникает сама по себе. Это симптом, свидетельствующий о более глубинных нарушениях системы управления предприятием. Есть, конечно, и такие собственники, которые используют текучесть в качестве инструмента снижения издержек на персонал. Они минимизируют расходы на фонд оплаты труда за счет крайне низких зарплат среди низовых специалистов, есть даже такие, которые умудряются не платить зарплату вообще. Например, одна минская организация, позиционирующая себя как консалтинговая компания в сфере юридических услуг и услуг по подбору персонала, практикует смену своих специалистов каждые два-три месяца, причем она производит замену сразу целого отдела, чтобы коллеги не делились с новичками своим печальным опытом. Чаще всего руководители, сознательно стимулирующие постоянную смену своего персонала, имеют глубинные личностные проблемы, связанные с неумением выстраивать долгосрочные взаимоотношения с людьми. Им проще постоянно менять людей, чем изменить себя.

     Последствия экономии на текучке персонала «низового звена» явно ощущается в сфере отечественной розницы и общепита. Наверное, каждый имеет опыт обслуживания у некомпетентных, равнодушных, а порой даже и агрессивно настроенных кассиров, продавцов, официантов и т.д. И, как следствие, «низкокачественный сервис» для Беларуси, к сожалению, пока не исключение, а правило.

     Высокая текучесть чрезвычайно опасна для  тех сфер, деятельность которых завязана на конкретную личность, где в силу определенных факторов (например, таких  как уникальный опыт и профессионализм) клиент ориентирован на конкретного работника (например, услуги салонов красоты, консалтинг, бизнес-обучение). В таких сферах практически всегда за ушедшим работником уходят и все его клиенты.

     Текучка не возникает вдруг, обычно ей предшествует этап «психологического увольнения» сотрудников, когда работники один за другим начинают терять лояльность к предприятию. Не секрет, что плохие эмоции передаются быстрее, чем хорошие. Стоит на предприятии появиться нескольким недовольным, как остальные сотрудники начинают задумываться о том, а не поменять ли им место работы. Когда напряжение среди сотрудников достигает пика, достаточно всего одного увольнения, чтобы последовала цепная реакция других увольнений, причем бегут даже нейтрально настроенные сотрудники. Если текучка вступила в стадию паники, то потребуется много усилий, чтобы ее остановить. Поэтому чрезвычайно важна превентивная работа, а именно: регулярный мониторинг системы управления персоналом, степени удовлетворенности работников, выявление сотрудников группы риска, а также диагностика бизнес-процессов предприятия.

     К высокой текучести чаще всего  приводят следующие нарушения в  деятельности предприятия.

     Во-первых, это высокий процент ошибок в системе набора новых сотрудников, который может быть вызван следующими факторами:

     - отсутствие адекватного планирования персонала, вследствие чего работников набирают в авральном режиме со всеми вытекающими из этого последствиями. Четко спланированная потребность в персонале позволяет привлекать нужных работников;

     - отсутствие проработанных моделей компетенций. Высокий уровень эффективности деятельности и удовлетворение, получаемое сотрудниками от работы, соответствующей их способностям, позволяет сохранить персонал;

     - применение неадекватных методик диагностики кандидатов (например, использование неструктурированного интервью, непрофессиональное применение психодиагностики делает процедуру отбора похожей на игру в рулетку). Проверка валидности методик оценки претендентов путем анализа деятельности отобранных при помощи них сотрудников позволяет отобрать наиболее надежные и точные инструменты диагностики.

     Во-вторых, это несбалансированная система мотивации и стимулирования, в которой существуют такие просчеты, как:

     - оплата труда без учета степени вклада конкретного работника (например, все работники, имеющие одну должность, получают одинаковые оклады независимо от результата их производственной деятельности), зарплата, не учитывающая уровень развития компетенций работников (например, опытные специалисты и новички получают одинаковое вознаграждение), оплата ниже уровня, сложившегося на региональном и отраслевом рынках труда;

     - зарплата «в конвертах», в результате чего работники не имеют возможности брать кредиты и оформлять визы для выезда за рубеж, а также должны постоянно отвоевывать свою зарплату у нанимателя; задержки выплаты вознаграждения; несоблюдение нанимателем договоренностей по уровню оплаты труда, различные вычеты и удержания из заработной платы;

     - отсутствует возможность карьерного и профессионального роста (например, предприятие предпочитает брать готовых профессионалов, а не продвигать своих работников, или в организации не развито наставничество, или компания не участвует финансово во внешнем обучении своих сотрудников). Если организационная структура предприятия не позволяет двигаться вверх по служебной лестнице, то потребность работников в продвижении можно компенсировать путем горизонтального перемещения, расширения зоны полномочий и ответственности должностей, привлечения к участию в проектах, организации стажировок на других предприятиях (например, у партнеров, поставщиков или клиентов);

     - рабочие места спроектированы таким образом, что предполагают жестко фиксированный рутинный труд. Реструктуризация рабочих мест таким образом, чтобы работники имели возможность достигать целей в контексте выполняемой работы и принимать самостоятельные решения, даст им возможность хотя бы частично управлять своей деятельностью и реализовать свою потребность в достижении и личностном росте;

     - не работает система обратной связи (например, при планировании деятельности не интересуются мнением работников, сотрудников не информируют о стратегии и целях предприятия), вследствие чего сотрудники не чувствуют сопричастности к деятельности организации;

     - не уделяется должного внимания выражению признания работникам за их достижения;

     - работники не видят смысла в своей деятельности или работу, которую выполняют, считают не престижной.

     В-третьих, это плохие условия труда:

     - физические, такие как: неудобно расположенный офис, плохо оборудованные рабочие места, перегруженность офиса работниками, плохо развитая инфраструктура (отсутствуют места для питания и отдыха), загрязненная атмосфера и т.д.;

     - графики работы, оказывающие негативное влияние на здоровье или личную жизнь работника (например, постоянная сверхурочная работа, работа в ночное время). Различные программы «совмещения работы с личной жизнью» помогают сохранить предприятию ценных профессионалов, не желающих жертвовать своими отношениями с близкими людьми ради карьеры (например, работа по договорам подряда, гибкие рабочие графики, неполные рабочие недели и сокращенные рабочие дни, дополнительные оплачиваемые выходные дни и дни к отпуску);

     - психофизиологические перегрузки и работа в условиях постоянного стресса (например, постоянные авралы, большой объем разноплановых заданий, задания, по сложности превышающие уровень компетенций сотрудников, выполнение функций нескольких должностей). Хорошее планирование, грамотно построенная организационная структура и антистрессовые программы позволяют сохранить душевное здоровье персонала.

     В-четвертых, это внутриорганизационные нарушения, такие, например, как:

     - нерациональное использование ресурсов, сбои в бизнес-процессах, дублирование обязанностей, внутренний дележ власти, запутанные внутриорганизационные коммуникации, наличие у работника нескольких начальников и т.д., вследствие чего работники не видят смысла во вложении своих сил в неэффективную деятельность;

     - «тяжелый менеджмент» или недружественная по отношению к персоналу кадровая политика (например, превалирование в управлении отрицательных стимулов, практика увольнений «в один день», практика доносов, попытка контроля за сотрудниками 24 часа в сутки, моральное давление на сотрудников и т.д.);

     - некомпетентные в профессиональном плане и в плане межличностных отношений линейные руководители (например, руководители, не способные нормально организовать работу или не умеющие воодушевлять сотрудников).

     В любой компании всегда есть группа самых талантливых, высококвалифицированных и инициативных сотрудников, работающих на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной фирмы, могут легко найти работу в другой. Естественно, первостепенное внимание нужно уделить сохранению именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, то такая текучесть кадров только принесет пользу. В этом случае на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала.

     2.2. Мотивационные факторы,  влияющие на текучесть  персонала

     Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина – недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством. Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами.

     Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

     В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности организации.

     Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Так, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%. Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев; плюс месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

     Как отмечалось выше, основная причина  текучести кадров - недовольство работников своим положением. Менеджерам необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

     - полностью управляемыми (условия труда и быта);

     - частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

     - неуправляемыми (природно-климатические  условия).

     При анализе текучести надо обращать внимание:

     - на качество источников найма и методов отбора персонала;

     - надежность процедур введения в должность;

     - уровень начальной подготовки работника;

     - перспективы его должностного продвижения;

     - размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

     - содержание работы и условия труда;

     - положение человека в коллективе;

     - уровень производительности в  сравнении с коллегами.

     Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

     Для этого применяются разного рода мероприятия:

     - технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

     - организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);

     - социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

     - культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).