Моделирование процесса подготовки управленческого решения в организациях

     Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. грн.?

     1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:

     Зпер. ед = Зпер / РПт = 192 / 3500 = 54,9 грн/т.

     2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 33 тыс. грн.:

     МПож = Зпост + Пож = 60 + 33 = 93 тыс. грн.

     3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:

     МПед = МПож / РПт = 93 / 3500 = 26,6 грн./т.

     4. Определяем цену реализации:

     Цр = Зпер. ед + МПед = 54,9 + 26,6 = 81,5 грн.

     Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:

     Зпост. ед = Зпост / РПт = 60 / 3500 = 17,14 грн./т.

     Определяется прибыль на 1 т Пед:

     Пед = МПед - Зпост. ед = 26,6 - 17,14 = 9,46 грн./т.

     Цена реализации составляет:

     Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 54,9 + 17,14 + 9,46 = 81,5 грн.

     Для того чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. грн., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 81,5 грн. за 1 т.

     Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 84 грн. за 1 т?

     1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 80 грн. за 1 т составляет:

     ТБУ = Зпост / (Цр - Зпер.ед) = 60 / (80 - 54,9) = 2390 т.

     2. При цене реализации 84 грн. за 1 т ТБУ составляет:

     ТБУ = 60 / (84 - 54,9) = 2061 т.

     Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5%, то ТБУ уменьшится на 13,8%, или на 329 т (2390 - 2061). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

     Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоcвязанных показателей. 

     3.3 Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений 

     Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

     Мне кажется, что неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся. Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным. 
 

      Заключение 

     Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

     Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

     То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

     Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

     Я рассмотрел реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

     Используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимосвязанных показателей. 
 

     Список использованной литературы 

1. Брэддрик У. Менеджмент в организации - М.: ИНФРА-М, 1997. - С. 140-146.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: Гардарики, 2000. - С. 391-402.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е издание, переработанное и дополненное - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - С. 111-118.
4. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. - С. 39-42.
5. Голубков Е.П. Как принять решение. - М.: Экономика, 1990 - 188 с.
6. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. -- М.: Экономика, 2004. - С. 146-149.
7. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. -- СПб.: ДваТри, 2002. - с. 400-402.
8. Имитационные системы принятия экономических решений. Под ред. К.А. Багриновского, В.С. Прокопова. - М.: Наука, 1989. - С. 165-166.
9. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломатина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999 - С. 199-202.
10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998. - С. 86-89.
11. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2004. - С. 98-102.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004. - С. 358-359.
13. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев, 2003. - С. 73-75.
14. Соснин А.С., Мельниченко Л.В. Основы теории и практики менеджмента: Конспект лекций. - К.: Издательство Европейского университета, 2002. - С. 178 - 191.
15. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 55-57.