Международный опыт внедрения систем управления качеством

1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
2. создавать условия для появления дефектов;
3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
4. вносить изменения в технологию;
5. повторять ошибки.

    Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать  без максимального использования  человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент  фирмы «Тойота» по производству Таичи  Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

    Система JIT ведет к эффективным действиям  по доставке только требуемых товаров  или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

    В этом суть концепции JIT, означающей все  делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

    Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены  в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

      Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

1. усиленный контроль качества
2. поставка продукции заказчику точно в срок
3. наладка оборудования, исключающая брак
4. сокращение числа поставщиков комплектующих
5. максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

    Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области  управления качеством постоянно  изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика  японской системы управления качеством  обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

    Принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.

    Можно перечислить следующие отличительные  черты японского подхода к  управлению качеством:

1. направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
2. приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;
3. особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;
4. решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от последующей операции к предыдущей);
5. развитие принципа "твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции";
6. возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;
7. активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия)⁵⁶

    Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области  управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о "японском чуде"⁶⁷.

     2.2. Управление качеством  в России.

    В течение нашего столетия в связи  с возрастанием сложности продукции проблема обеспечения качества значительно обострилась. Уже нельзя ограничиваться проведением только технического контроля, но требовались какие-то дополнительные меры. Поэтому с 20-х годов в нашей стране начали разрабатываться и внедряться статистические методы контроля, появились специальные контрольные карты и методы выборочного контроля.

    В 30 — 40 годы новые требования к качеству продукции, особенно военного назначения, привели к дальнейшему развитию отдельных элементов управления качеством, внедрению более сложных методов его обеспечения. В послевоенный период технический прогресс обусловил необходимость освоения и выпуска в короткие сроки высококачественной продукции. Это привело к созданию техники управления качеством, разработке новых способов его повышения. В первую очередь управление качеством получило широкое внедрение в отраслях, обеспечивающих научно-технический прогресс — радиотехнике, химии, авиации, ракетной технике.

Выделяют  следующие отечественные системы  качества: БИП (бездефектное изготовление продукции и сдача ее с первого  предъявления); КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий); НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса); СБТ (система бездефектного труда); КС УКП (комплексная система управления качеством продукции); КС УКП и ЭП (комплексная система управления качеством продукции и эффективностью производства). Сравнительный анализ российских систем качества представлен в таблице 1(см. приложении 2).

    Первые  успешные попытки организации планомерной систематической работы в обеспечении качества были предприняты в 50-х годах. Началом системного подхода к управлению качеством продукции в нашей стране считают разработку и внедрение в 1955 г. на Саратовском авиационном заводе системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачу ее ОТК и заказчикам с первого предъявления⁷⁸.

    Внедрение саратовской системы организации бездефектного изготовления продукции (БИП) имело целью создание таких условий производства, которые бы гарантировали исключение отступлений от технической документации, строгое соблюдение рабочими технологического процесса. При этом основным критерием количественной оценки труда исполнителя был процент сдачи продукции с первого предъявления. Этот процент представлял собой процентное отношение количества партий, сданных с первого предъявления, к общему количеству изготовленных и представленных ОТК партий. Данный процент сдачи продукции с первого предъявления обусловливал и определенный уровень материального и морального стимулирования рабочих. Так, например, для морального стимулирования было введено звание «Отличник качества»⁸⁹.

    Система БИП позволила:

1. внедрить строгий контроль за выполнением операций всей технологической цепочки;
2. существенно повысить личную ответственность исполнителей за качественные показатели своего труда;
3. усовершенствовать систему мер материального и морального поощрения исполнителей за уровень качественных показателей их труда;
4. создать основу для организации движения за улучшение качества в масштабах всей страны.

Недостатки  системы БИП:

1. имела ограниченную сферу действия, охватывала только участки основного производства;
2. не учитывала многообразие характера дефектов, различную степень их влияния на качество выпускаемых изделий⁹¹⁰.

    В дальнейшем с расширением внедрения  элементов самоконтроля претерпели изменения функции ОТК - контроль стал проводится выборочно. Самоконтроль позволил гораздо белее эффективно выявлять дефекты, не зависящие от квалификации исполнителя. Его распространение стало основой реализации идеи создания постоянно действующих комиссий по качеству, проведения руководством «Дней качества». На многих промышленных предприятиях была введена новая форма БИП, где основным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда, стал процент числа рабочих дней без брака, исчисляемых от общего количества рабочих дней¹⁰¹¹.

    Вместе  с тем система БИП имела  ограниченную сферу действия, она  распространялась только на рабочих  цехов основного производства. Система работала по принципу "есть дефект - нет дефекта", не учитывая многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой продукции. В принципе БИП воплотилась в зарубежных программах "ноль дефектов" и сохранилась во всех отечественных. Более того, когда отмечалось десятилетие КСУКП, то она была зарегистрирована только на 30 тыс. предприятиях, а БИП к этому времени - на 60 тыс. Принцип БИП, распространенный затем на функциональные подразделения завода и цеха, на научно-исследовательские институты и конструкторские бюро, лег в основу системы бездефектного труда – СБТ¹¹¹².

    Разработанная и внедренная в начале 1960-х годов на Львовском заводе телеграфной аппаратуры система бездефектного труда (СБТ) представляла собой усовершенствованную систему БИП. Она охватывала, помимо участков основного производства, уже и функциональные подразделения и вспомогательные цеха промышленного предприятия, НИИ и КБ.

    Внедрение системы бездефектного труда  было направлено на обеспечение выпуска продукции высокой надежности, долговечности и отличного качества за счет повышения ответственности и стимулирования каждого исполнителя за результаты его труда. Качество труда и размер материального поощрения определялись путем введения коэффициента качества труда, Данный коэффициент учитывал количество и значимость производственных нарушений, допущенных каждым работником, и устанавливался для конкретного исполнителя, конкретного коллектива за установленный промежуток времени. Каждому дефекту вычислялся определённый коэффициент снижения, таким образом, вводилась шкала-классификатор основных видов производственных нарушений. При таком подходе максимальную оценку качества труда, а следовательно, и максимальную премию давали тем исполнителям и коллективам, которые не имели ни одного нарушения производственной деятельности.

    Цель  Львовской СБТ – обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда.

    Львовская СБТ не получила широкого применения в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях. Как и саратовская система БИП, она распространялась, как правило, на стадию изготовления продукции, могла эффективно оценивать и стимулировать качество труда работников производственной сферы, а не творческой деятельности.

    Однако  массовое внедрение СБТ дало возможность:

1. оценить качество труда каждого работника, каждого коллектива в количественном исчислении;
2. повысить производительность труда, сократить потери от брака и снизить количество рекламаций;
3. повысить уровень материальной заинтересованности и ответственности каждого, отдельного исполнителя, каждого коллектива за качество своего труда;
4. поднять уровень производственной и трудовой дисциплины в целом;
5. охватить работой за повышение качества продукции всех работников предприятия.

    Решение этих вопросов и обеспечило массовое распространение системы бездефектного труда. Процесс дальнейшей модернизации систем БИП и СБТ проходил по пути устранения отрицательных причин объективного характера¹²¹³.