Методы совершенствования кадровой политики в национальном банке

- профессиональные испытания,

- анализ позиций в коллективе,

- самооценка.

Рисунок 3.1 – Подход к рассмотрению перспективы возможностей сотрудников

кадровый политика управление карьера

Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами. По результатам оценки кандидата принимается решение о назначении на должность.

Для Национального  банка имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

Справочник может быть представлен следующими разделами:

- руководитель (обязанности; права; способы принятия решений; ответственность перед учреждением; качества руководителя);

- делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников; контроль; нормативы);

- поведение группы (неформальная группа; ролевое распределение; власть и дистанция; культура учреждения; разрешение конфликтов);

- работа с подчиненными (подбор, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина);

- ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ; бытовые условия; безопасность труда).

Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Далее будут предложены следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей младшего и среднего звена внутри учреждения.

1. Качество подбора руководителей (3.1):

К = (R + Р + О) / 3 (3.1)

где К – качество подбора;

R – средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);

О – проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;

Р – проценты получивших повышение за изучаемый период;

З – показатель (количество) используемых переменных (R, Р,О).

Так, в 2011 г. в отделе информатики и автоматизации банковских работ этот показатель составил:

К = (4,2 * 10 + 8 + 92)/3 = 47,3.

2. Эффективность подготовки руководителей (3.2):

Э= R / Q * 100% (3.2)

где Э – эффективность;

R – число должностей занятых из резерва;

Q – общее число вакансий.

3. Текучесть резерва (3.3):

Т = RП / R * 100% (3.3)

где Т – текучесть резерва;

RП – число «резервистов», покинувших учреждение;

R – общее число «резервистов».

4. Срок пребывания в резерве (3.4):

С = Т / К * 100% (3.4)

где С – срок в резерве;

Т – число лет между зачислением в резерв и занятием должности;

К – число данных сотрудников.

5. Готовность резерва (3.5):

R = А / Q * 100% (3.5)

где R – готовность резерва;

А – число должностей, имеющих готового резервиста;

Q – общее число ключевых должностей.

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена Национального  банка:

- обеспечит системный подход к данной проблеме;

- позволит решить проблему кадров для руководящих должностей;

- будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда;

- позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;

- обеспечит подготовку руководителей:

- в соответствии с политикой учреждения;

- соответствующего социально-производственной системе учреждения.

3.2 Совершенствование социально-психологической структуры коллектива Национального  банка

Одной из составных частей эффективного управления учреждением является процесс совершенствования социально-психологического климата коллектива. Поэтому в данном случае очень важно подходить к данной проблеме с научной точки зрения.

В данной работе предлагается дерево целей комплексного исследования социально-психологической структуры Национального  банка

(Ц – О) – производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решения социально-производственных проблем;

(Ц – 1) – производство информации о деятельности коллектива в основных сферах социально-психологической деятельности коллектива (СПДК) (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой);

(Ц – 1.1.) – состояние динамики в каждой сфере;

(Ц – 1.2.) – регуляторы поведения;

(Ц – 1.3.) – описание и параметры всех видов деятельности (активности) личности, группы коллектива;

(Ц – 2.) – описания явных и латентных САДК, образ жизни коллектива;

(Ц – 2.1.) – иерархия проблем;

(Ц – 2.2.) – структура проблем;

(Ц- 2.3.) – факторы, зависящие от учреждения;

(Ц – 3) – разработка социальной технологии;

(Ц – 3.1) – методы социальной технологии;

(Ц – 3.2) – целевые программы.

Показатели сферы СПДК:

а) человек – рабочее место:

- удовлетворенность трудом,

- удовлетворенность профессиональным ростом,

- удовлетворенность отношением с начальником.

б) психофизическое состояние:

- работоспособность,

- развитие личности.

в) человек – группа:

- структура группы,

- социально-психологический климат группы,

- динамика группы.

г) человек-коллектив:

- экономические показатели,

- социальная значимость труда,

- вовлеченность работника в дела учреждения.

Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере отдела ресурсов и ценных бумаг Национального  банка. Характеристика формальной структуры отдела:

- персонал – 9 человек,

- руководитель – 1 человек,

- работники – 8 человек.

Возраст: до 30 лет – 3; 30-40 лет – 4; более 40 лет – 1.

Пол: мужчины – 11%; женщины – 89%.

Стаж совместной работы: мене 4 лет – 3; более 4 лет – 6.

Начальник отдела – 49 лет, стаж в должности – 12 лет, образование высшее.

Ведущий специалист – возраст – 35 лет, стаж в должности 5 лет, образование высшее.

Для изучения коллектива необходимо использовать:

- стратометрический метод,

- социометрический метод.

Рисунок 3.2 – Структура отдела

Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87, что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.

Целями коллектива являются:

- занятие лидирующих позиций в отделе,

- создание климата доброжелательности и взаимопонимания,

- уважение друг к другу.

Значимыми ценностями в общении являются:

- уважение,

- открытость,

- ответственность,

- порядочность,

- безотказность в случае необходимой помощи.

Оценка собственной группы ее членами совпадают с эталонами – «хорошая группа».

В таблице 3.1 представлена стратометрическая оценка руководителей.

Начальник отдела характеризуется как лидер-организатор.

Ведущий специалист – лидер-коммуникатор.

Социометрический анализ позволил получить следующие результаты.

Таблица 3.1 – Стратометрическая оценка руководителей

1. Социограмма методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений):

- кому подчиняться,

- с кем работать,

- с кем дружить,

- с кем отдыхать,

- кто рядом в критической ситуации.

Определялись «связи» в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгон, итоговые данные отображены на социограмме на рис. 3.3 и табл. 3.1.

Рисунок 3.3 – Социограмма

Анализ социограммы показывает: лидеры – начальник отдела, ведущий специалист, статусные члены – специалист 1 (1 категории), специалист 2 (2 категории), специалист 3 (2 категории), специалист 4 (2 категории), более 5 обратных связей, изгоев нет.

В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров необходимо построить социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в отделе, список членов отдела и ответы: да – +; безразлично – 0; нет -).

Далее получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Матрица