Методы совершенствования кадровой политики в национальном банке

Клиенты сберегательного банка по сравнению с другими банками несут меньший риск за счет обеспечения 100% резерва для возврата вклада населению.

Доход Национального  банка от операций с иностранной валютой на 1.01.2012г. составил 25092,7 млн. руб. Тогда как этот показатель на 1.01.2011 г. составил 25251,0 млн. руб. Это говорит о стабильности проведения данных операций.

.В дальнейшем «Национальный  банк республики  Алтай банка  России» будем именовать «Национальный  банк»

Удельный вес основных показателей в национальном  банке в общей сумме показателей по Сбербанку России:

- собственные средства – 0,5%,

- прибыль – 0,5%.

Одним из факторов успешной деятельности любой организации является ее организационная структура, которая должна включать в себя подразделения и службы, выполняющие ряд определенных функций. Организационная структура организации (наличие, функции и состав подразделений) должна определяться отраслевыми особенностями деятельности, ее размером и другими объективными факторами (наличие достаточно развитой инфраструктуры, законодательные акты и т. п.). Перед организациями стоит задача приспособления организационной структуры новым требованиям, она должна быть гибкой, быстро налаживаться под новые требования и др. Организационная структура, построенная в соответствии с вышеуказанными требованиями, позволит организации:

- четко разграничить подразделения по функциональным признакам;

- выстроить иерархию управления;

- оставить задачи и цели каждого подразделения;

- обеспечит более качественный контроль за работой подразделений;

- выработать стратегический план развития организации и выделить в нем долю участия каждого подразделения и т. д.

В связи с вышеуказанным возникает объективная необходимость анализа организационной структуры ОАО «Амурский банк».

2.2 Организационная структура Национального  банка, состав и структура кадров

Во главе Национального  банка стоит председатель банка.

Председатель банка имеет двух заместителей. Каждый из заместителей председателя имеет в своем подчинении ряд отделов. В непосредственном подчинении у председателя банка находятся следующие отделы:

- юридический,

- по работе с персоналом,

- контрольно-ревизионный,

- экономический,

- инкассации безопасности и защиты информации,

- отделения и Филиалы банка.

На 01.01.2012 г. в банке работало 126 человек, из них 74 человека – женщины, что составляет 58,7% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2006 – 2009 г. 120 человек.

Возраст сотрудников на 1.01.2012 г. колеблется в пределах 18 – 52 лет.

Следует отметить, что за период 2009г – 2011 г.г. было уволено 36 сотрудников, 42 – принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

- выход на пенсию по возрасту – 18 человек,

- по причине несоответствия занимаемой должности – 5 человек,

- собственное желание – 13 человек (36% общего числа уволенных).

Все уволенные сотрудники по причине выхода на пенсию имели возраст: женщины – 55-56 лет, мужчины – 60-62 года. Следовательно, учитывая тот факт, что среди работающих в банке нет сотрудников пенсионного возраста, работники, достигающие – 55 лет женщины и 60 лет – мужчины – увольняются.

Возрастная структура работников банка распределяется следующим образом (рис. 2.1).

Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет – 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 – 50 лет распределились равно 17% и 23%ю. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

Классификация сотрудников банка по уровню образования представлена на рисунке 2.2.

81% сотрудников банка имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров.

Рисунок 2.1 – Возрастная структура работников банка (1 – до 29 лет, 2 – 30-40 лет, 3 – 40-50 лет, 4 – свыше 50)

Рисунок 2.2 – Классификация сотрудников банка по уровню образования (1 – высшее, 2 – неоконченное высшее, 3 – среднетехническое)

11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднетехническое образование. Следует отметить, что в их число входят – 4 уборщицы, 4 шофера, инженер-электрик и завхоз, то есть все сотрудники, имеющие среднетехническое образование представляют собой неспециализированный персонал.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в системе СБ РФ выглядит следующим образом (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Распределение работников по количеству лет стажа работы в системе СБ РФ (1 – до 1 года; 2 – 1-5 лет; 3 – 5-10 лет; 4 – свыше 10 лет)

В итоге, основное количество сотрудников – 53% работают в банковской сфере от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2007 г.

Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы в банковской сфере свыше 10 лет, работали именно в Национальном  банке и пережили вместе с банком ряд реорганизаций.

Следует отметить, что в банке состав кадров по должностям выглядит следующим образом:

- председатель – 1 человек,

- зам. председателя – 2,

- начальник отдела – 12,

- зам.нач.отдела – 5,

- главный специалист – 17,

- ведущий специалист – 15,

- старший специалист – 27,

- бухгалтер – 11,

- кассир – 11, технический персонал – 14.

Итого – 126 человек.

В процентном соотношении кадры управления составляют 13% общего числа сотрудников. Специалисты данной категории формируют и реализуют кадровую политику учреждения.

Анализ штатного расписания и фактического наличия работников банка позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет.

В итоге, организационная структура банка выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления.

Выделение структурных подразделений осуществлено по функциональным признакам. Каждое подразделение банка включает в себя ряд отделов, которые разделены по признаку специализации. Каждый отдел ориентирован на конкретный вид деятельности.

Квалификация сотрудников высока, поскольку 92% из них имеют высшее или неоконченное высшее образование и 53% опыт работы в кредитно-финансовой сфере более 5 лет. Основной состав работников в возрасте до 40 лет. Следовательно, Национальный  банк имеет хороший кадровый потенциал. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.

Исходя из вышеуказанного, следующим этапом работы стал анализ кадровой политики, проводимой в данном банке.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Национального  банка

3.1 Развитие управления карьерой руководителей Национального  банка

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками банка (с начальниками отделов, специалистами 1 и 2 категории, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам банка было предложено оценить по пятибальной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

По данным анализа 70% опрошенный респондентов оценили карьеру как значимый мотиватор повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.

Планирование и развитие карьеры руководящего состава Национального  банка.

Цель:

- продвигать в первую очередь собственных сотрудников,

- использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.

Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена Национального  банка:

- определение критериев и портрета руководителей,

- развивать способности, навыки, умения руководителя,

- формировать лидера коллектива, способного управлять группой,

- использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,

- формировать команду руководителей Национального  банка способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего банка,

- создавать единый социальный организм учреждения.

Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

- анализ работы руководителя в данной должности,

- описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,

- анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом)[5].

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей должности,

- условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,

- власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм): квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,

- уверенность в перспективности данной работы,

- желание учиться новому;

- отношение к людям:

- уважение людей,

- терпение к слабостям, не мешающим работе,

- умение сплачивать людей в команду,

- умение обучать подчиненных,

- умение критиковать и воспринимать критику,

- отношение к себе:

- собственное достоинство,

- наличие четкой самооценки,

- знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,

- умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

- непосредственный начальник – руководитель,

- отдел кадров, высшее руководство,

- руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

- источники информации о кандидате:

- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,

- личные суждения знающих его руководителей,

- результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

- способы идентификации кандидата:

- оценка и рассмотрение в отделах,

- неформальное общение,

- дискуссии по обсуждению кандидатов,

- оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка),

- его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),

- старшим начальником (то есть перспективное развитие)[6].

Этап 3: обучение кандидатов.

Для этого необходимо:

1. использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:

а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий,

б) рекомендации как достичь необходимых критериев,

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное – информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Для изучения сотрудников в целях рассмотрения их перспективных возможностей имеет смысл использовать подход, представленным на рисунке 3.1.

Этап 4: Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам: