Методы принятия управленческих решений

ü не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутство¬вать параметры, без которых их выполнение затруднено либо вообще

невозможно;

ü недостаточное информационное обеспечение для принятия ре¬шений;

ü несовершенство используемого механизма оценки эффектив¬ности реализованных решений;

ü принятие решений под влиянием эмоций;

ü игнорирование учета действия многообразных факторов;

ü выбор стереотипного решения из множества альтернатив;

ü принятие решения без учета возможности риска и предупреж¬дения его последствий;

ü поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработ¬ка принятого варианта действий;

ü использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

ü принятие решения на основе компромисса, не по соображени¬ям его истинного достоинства, а для примирения различных точек

зрения и др.

Требования к модели деятельности исполнителя при выполне¬нии  решения — полнота, мотивация, стрессоустойчивость  и проч¬ность, глубина отражения  первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость. Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого  ре¬шения.

3.2. Основные направления  по повышению качества принятия  управленческих решений в ОАО  «СПП «Салют»

Рассматривая процесс  принятия решений как после¬довательность  двух взаимосвязанных, но в то же время  самостоятельных стадий — разработки решения и его принятия и реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого  решения: теоре-тически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует  применять понятие каче¬ства, а  ко второму — эффективность.

Качество управленческого  решения возможно и необходимо оценивать  еще на стадии его принятия, не дожидаясь  получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению.

Другими словами, ка¬чество  управленческого решения — это  степень соответ¬ствия параметров выбранной альтернативы решения  опре¬деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков  и потребителей и обеспечивающая возмож¬ность эффективной реализации .

Основные направления  по повышению качества принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»  представлены на рис. 3.1. 
 

Рис.3.1. Направления  повышения качества принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

Рассмотрим их подробнее  каждое из них.

1. Обеспечение научной  обоснованности.

Научная обоснованность решения определяется, преж¬де всего, степенью учета как закономерностей  функцио¬нирования и развития объекта  управления, так и тен¬денций развития экономики и общества в целом. Дру-гим важнейшим фактором, обусловливающим  научную обоснованность управленческого  решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может  быть компетентным и в состоянии  принять высококачественное решение, а также реализо¬вать его эффективно лишь в том случае, если он облада¬ет  специальными знаниями в той области  деятельности, которой руководит. Решение  будет компетентным, если в нем  достаточно полно отражены цели и  задачи управ¬ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы  и специфики этого объекта, а  также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного  объекта и решае¬мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен¬та и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может  быть лишь то решение, кото¬рое принято  на основе достоверной, систематизирован¬ной и научно обработанной информации, что достигает¬ся использованием научных  методов разработки и опти¬мизации решений.

Таким образом, научная  обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов  и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

• наличием специальных  знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением  ЛПР основных рекомендаций менеджмента  и теории принятия решений.

Как видим, научная  обоснованность управленческого решения  требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей  сложностью и все более ком¬плексным характером решаемых проблем и последствий  принимаемых решений. Очевидно, что  удовлетворение этого требования приводит к все более широкому рас¬пространению коллегиальных форм принятия решений.

2. Обеспечение непротиворечивости.

Единство управления совре¬менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос-тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол¬няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон¬тролирующий и  регулирующий характер. То, чем в  дей¬ствительности руководствуются  исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, задани¬ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них раз¬ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что  прогнозные сценарии развития объекта  управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует  только на текущие проблемы. Кроме  того, каждый менеджер, при¬нимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатывае¬мых решений  с позиции интересов организации  в це¬лом. Все это свидетельствует  об огромной важности не¬противоречивости  и согласованности управленческих решений.

При этом следует  различать внутрен¬нюю непротиворечивость решения, под которой по¬нимается  соответствие целей и средств  их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов  разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соот¬ветствие стратегии, целям  организации и ранее приня¬тым  решениям (действия, необходимые для  реализации одного решения, не должны мешать выполнению дру¬гих). Достижение сочетания этих двух условий и  обеспе¬чивает согласованность  и непротиворечивость управлен¬ческого решения. 

3. Обеспечение своевременности

Качество решения  многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное  решение, рассчитанное на получение  наи¬большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени  оказывает существенное влия¬ние на содержание управленческого решения.

Если необходимость  обоснованности и непротиворе¬чивости  решения увеличивает время, затрачиваемое  на его разработку, то требование своевременности, опера¬тивности, напротив, существенно  ограничивает этот пе¬риод.

4. Обеспечение адаптивности.

 Фактор времени,  существенно влия¬ющий на процесс  принятия решений, диктует необхо¬димость  выполнения еще одного условия,  определяю¬щего качество управленческого  решения, — адаптивно¬сти. Не  следует забывать, что решение  всегда носит вре¬менный характер. Срок его эффективного действия  мо¬жет быть принят равным  периоду относительной ста¬бильности  проблемной ситуации, на разрешение  кото¬рой оно направлено, и за  пределами этого периода ре¬шение  может превратиться в свою  противоположность — не способствовать  разрешению проблемы, а обострять  ее. В связи с этим окончательное  разрешение проблемы «раз и  навсегда» не представляется  возможным и качест¬во выбранной  альтернативы следует оценивать  с учетом того, что через некоторое  время, возможно, придется корректировать  действующее или принимать новое  ре¬шение. Управлять нужно так,  чтобы оставалась опреде¬ленная  свобода выбора решений в будущем,  когда си¬туация изменится и  будет разрабатываться новое  реше¬ние. Между тем недостаток  многих решений в том и за¬ключается, что они не учитывают необходимости  подоб¬ной адаптации и носят  излишне «жесткий» характер. 

5. Обеспечение реальности

Решение должно разрабатываться  и при¬ниматься с учетом объективных  возможностей органи¬зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста¬точны для эффективной  реализации выбранной альтер¬нативы.

Итак, управленческое решение может считаться ка¬чественным, если оно отвечает всем перечисленным  выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку  несоблюдение хотя бы одного из них  приводит к дефектам качества решения  и, следова¬тельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности  его реализации.

В целях обеспечения  эффективности принятия управленческого  решения руководи¬телю необходимо создать творческую атмосферу в  коллективе, найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые  проблемы и для решения таких  проблем требуются новые представления  и методы, способность мыслить  на новый манер, способность творчески  самому решать проблему, обсуждая и  используя творческие идеи других специалистов.

Главная задача использования  инновационных методов в процессе принятия решения — выра¬ботка максимально  большого количества творческих идей при пол¬ном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку пока¬заться в глазах коллег смешным  и ничто не мешало рождению не¬ожиданных идей).

Выделим основным инновационные  методы выра¬ботки максимально большого количества творческих идей:

þ Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентирован на коллективную выработку творческих идей; первая группа участ¬ников — «генераторы» — создает идеи; вторая — «аналитики» — оце¬нивает выдвинутые идеи.

þ Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей при помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые,

фантастические, символические, личные.

þ Метод свободных ассоциаций имеет наибольший уровень ори-гинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-загадок).

þ Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творче¬ских идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что по¬зволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и уп¬рощая этот процесс.

þ Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к су¬ществу рассматриваемой проблемы.

þ Метод эмпатии ориентирован на выработку творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции.

þ Метод многомерных матриц ориентирован на выработку твор-ческих идей при помощи нового комбинирования известных и заре-комендовавших себя составляющих.

þ Метод записной книжки ориентирован на длительную выра¬ботку творческих идей с их занесением в записные книжки участни¬ков. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариан¬тов в общий список (без указания авторства), устраняются идентич¬ные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее определенной совокупности критериев оценки.

В целях повышения  эффективности процесса принятия управленческого  решения руководителю стоит обратить внима¬ние на несколько правил:

ü Прежде всего, надо быть честным с самим собой - первое правило. Человек, который на¬учился говорить себе правду, автомати¬чески научится управлять другими людь¬ми через их понимание и свободу от штампов. А если руководитель не видит игр, то результат - поражение. Только че-стность дает возможность видеть истину.

ü Второе правило: после разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться выше: или стать более ин¬формированным, или успокоиться. Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и добиться этого каждый раз с каждым человеком.

ü Третье правило. Оно называется «обоз потеряешь». Обоз затрудняет движение, но если слишком далеко оторвешься, потеря¬ешь его. Требуется баланс моделей организационного поведения.

ü Четвертое правило: руководителю, ко¬нечно, надо быть в курсе всех дел органи¬зации, но в рамках этики. Искусство ру¬ководителя - это пресекать наушничество, в то же время, создавая такие условия, ког¬да любая серьезная информация до него точно дойдет. Существует правило: требуй от подчиненных говорить правду по воп¬росам, которые задают, и запрещай гово¬рить по вопросам, которые не задают.

Проблема осознания  важности аккуратного и психологически грамотного управления организацион¬ным поведением особо актуально для  современной организации.

Каждый сотрудник  должен обязатель¬но чувствовать, что  интересен своему руководителю как  личность, что после¬дний заботится  о его успехах и продви¬жении по службе. Отметим основное, на что  следует обратить внимание руководи¬телю: личность большинства подчинен¬ных; установить степень дружественнос¬ти; общение должно быть как можно  бо¬лее естественным; необходимо строго соблюдать определенную дистанцию  меж¬ду начальником и подчиненным  с помо¬щью собственного достоинства  и требо¬вания уважения к положению.