Методы принятия управленческих решений

1) Осознание конкретных  трудностей, природы проблемы.

2) Опознание целей,  т. е. каких целей, чего намеревают¬ся  добиться.

3) Выделение критериев  успеха (Как определить, достиг¬ли  мы поставленных целей или  нет? Какой конечный ре¬зультат  требуется?).

2 этап: делегирование  полномочий (руководитель не име¬ет  возможности сам разбираться  со всеми проблемами, по¬этому  важно делегировать полномочия  компетентному специалисту, который  будет собирать информацию для  при¬нятия решения, рассматривать  проблему). Если нет делеги¬рования полномочий, то руководитель не успевает все сде-лать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегиро¬вание полномочий, когда ставится проблема, поручается от¬ветственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3этап: сбор информации, построение информационной модели  проблемной ситуации. Важно учитывать  не толь¬ко «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», « конкурентов», хотя обычно значимость  информации от «оппонентов» субъективно  занижают, ей не верят, ее недо-оценивают  или игнорируют, что совершенно  неверно.

4этап: построение  концептуальной модели проблемной  ситуации, целостного понимания  проблемы. Узкий профес¬сиональный  опыт, жесткие установки, когда  новая инфор¬мация запихивается  в старые рамки или игнорируется, можно вновь исказить целостное,  концептуальное понима-ние проблемы.

Ü 2 стадия — выработка  идей. Есть разные методы вы¬работки идей, но более эффективен метод «мозгового штур¬ма», основные принципы которого следующие:

— работает группа из 5-10 человек разных специальнос¬тей;

— люди находятся  в состоянии мышечной и психической  расслабленности;

— критика идей запрещена! Чужие идеи можно хвалить, развивать  дальше или предлагать свою идею;

— приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи;

— любые идеи, какими бы странными и вроде бы непод¬ходящими они ни казались, записываются, но не оце¬ниваются во время «мозгового штурма»;

— авторство идей не указывается;

— после окончания  работы все идеи приводятся в логи¬ческий  порядок, и каждая обсуждается в  группе экс¬пертов.

Ü 3 стадия — оценка идей, альтернатив, отсев приме¬нимых  идей. Вначале полезно проанализировать достоин¬ства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эф¬фективность, реалистичность, практичность, экономич¬ность и Другие критерии, а также рассмотреть  последствия

идеи, вероятность  неудачи, риск выбираемых альтернатив.

При оценке риска, к  сожалению, часто играют большую  роль мотивы личной безопасности, и  руководитель оцени¬вает личный престижный риск, вероятность конфликта с  кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности пово¬рота событий, а не идею как  таковую.

Затем наступает  этап принятия окончательного решения  и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает  следующую

Ü 4 стадию — планирование но¬вовведения, выполнение решения, когда  четко определя¬ется, что, какие  работы, к какому сроку и кто  должен вы-полнить. Члены рабочих  групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, кото¬рые должны быть ими предприняты.

Ü 5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализа¬ция  действий, плана, управленческого решения; 2) конт¬роль и анализ действий, результатов  для их улучшения; 3) в случае необходимости  коррекция управленческого ре¬шения, возврат на стадию изучения проблемы или выра¬ботки идей или другие промежуточные  этапы.

1.3. Методы принятия  управленческих решений 

Методы принятия управленческого решения подразделяются на традиционно-стереотипные и инновационные.

Главная задача использования  традиционно-стереотипных ме¬тодов —  выработка оптимального управленческого  решения при по¬мощи уже апробированных вариантов.

Ø Метод собраний-совещаний является общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих кол-лективного решения. Главная цель — описание ожидаемого резуль¬тата. Участниками собрания-совещания являются те специалисты и руководители, кому придется исполнять принимаемое решение. Ос¬новные типы собраний-совещаний: по планированию, по мотивации труда, по вопросам контроля за деятельностью, по вопросам внутриорганизационной структуризации, по специфическим вопросам.

Ø Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение кон¬кретного вопроса с варьированием ясно осмысливаемых целей, ин¬туитивных резонов и бессознательных мотивов. Цель — выработка усредненного решения. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников.

Ø Метод телефонных переговоров ориентирован на максимально оперативное и простое обсуждение конкретного вопроса; использу¬ется чрезвычайно широко, однако очень отчетливо показывает не¬умение участников аргументировать, рационально мыслить, в долж¬ной степени уважать собеседника. Его особенностью является воз¬можность любой из сторон моментально прервать переговорный процесс.

Ø Метод дискуссий предполагает обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процеду¬ры и с участием всех ее участников. Массовая дискуссия предполага¬ет равенство всех участвующих, специальных докладчиков нет. Груп¬повая дискуссия предполагает обсуждение вопроса специально под¬готовленной группой перед коллективом.

Ø Метод симпозиума предполагает ряд кратких выступлений группы специалистов для расширения кругозора участников и оказа¬ния на них воздействия. Результатом симпозиума становится резюме.

Главная задача использования  инновационных методов — выра-ботка  максимально большого количества творческих идей при пол¬ном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку пока¬заться в глазах коллег смешным  и ничто не мешало рождению не¬ожиданных идей) :

Ø Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентированна коллективную выработку творческих идей; первая группа участ¬ников — «генераторы» — создает идеи; вторая — «аналитики» — оце¬нивает выдвинутые идеи.

Ø Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей

при помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые,

фантастические, символические, личные.

Ø Метод свободных ассоциаций имеет наибольший уровень ори-гинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-за¬гадок).

Ø Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творче¬ских идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что по¬зволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и уп¬рощая этот процесс.

Ø Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к су¬ществу рассматриваемой проблемы.

Ø Метод эмпатии ориентирован на выработку творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции.

Ø Метод многомерных матриц ориентирован на выработку твор¬ческих идей при помощи нового комбинирования известных и заре-комендовавших себя составляющих.

Ø Метод записной книжки ориентирован на длительную выра¬ботку творческих идей с их занесением в записные книжки участни¬ков. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариан¬тов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее

определенной совокупности критериев оценки. 
 
 
 

2. ОЦЕНКА ПРОЦЕССА  РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ  ОАО «СПП «САЛЮТ»

2.1. Характеристика  системы менеджмента ОАО «СПП  «Салют»

ОАО «СПП «Салют»  – современное российское предприятие. Оно внесено в список 100 лучших предприятий России, отмечено многими  наградами России.

Открытое акционерное  общество «Строительно-производственное предприятие «Салют» создано  в процессе приватизации малого государственного предприятия «Салют», зарегистрированного  Администрацией города Йошкар-Ола 09.06. 1993г.

Краткие сведения о  предприятии представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Краткие сведения об ОАО «СПП «Салют»

Полное наименование предприятия Открытое акционерное  общество «Строительно-производственное предприятие «Салют»

Сокращенное наименование предприятия ОАО «СПП «Салют»

Организационно-правовая форма предприятия Открытое акционерное  общество

Дата регистрации  предприятия 09.06.1993

Юридический адрес  предприятия указанием индекса) 424006, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 95.

Фактический адрес  предприятия указанием индекса) 424006, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 95.

Телефон / факс (8362) 63-01-62 

Высшим органом  ОАО «СПП «Салют» является Общее  собрание акционеров. Общее руководство  деятельностью предприятия осуществляется Советом директоров, который подотчетен Общему собранию акционеров.

Исполнительный орган  Общества - Генеральный директор (единоличный  исполнительный орган) - осуществлял  руководство текущей деятельностью  в пределах своей компетенции, подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров.

ОАО «СПП «Салют»  является юридическим лицом. Права  и обязанности юридического лица общество приобретает с момента  его государственной регистрации.

ОАО «СПП «Салют»  имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе.

ОАО «СПП «Салют»  вправе в установленном порядке  открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

ОАО «СПП «Салют»  имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. ОАО «СПП «Салют» вправе иметь круглые  печати с грифом: «для документов»  и «отдел кадров», штампы и бланки со своим наименованием, собственную  эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Акционерное общество—  «коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные  права участников общества (акционеров)

по отношению к  обществу» (п. 1 ст. 2 Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 № 208-ФЗ).

В ОАО «СПП «Салют»  допускается открытая подписка на акции  и свободная продажа их любым  третьим лицам в соответствии с Федеральным законом «Об  акционерных обществах» от 26.12.95 № 208-ФЗ, ст. 99 ГК РФ и другими нормативными актами Российской Федерации. Уставный капитал открытого акционерного общества должен быть не менее 1000 МРОТ, установленного федеральным законом на дату регистрации общества. Акционеры открытого акционерного общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого открытого акционерного общества. Открытое акционерное общество предполагает публичное ведение дел и систематическую публикацию в прессе отчета о состоянии имущества и финансов — баланса общества.

Учредителями ОАО  «СПП «Салют» являются работники  трудового коллектива.

ОАО «СПП «Салют»  несет ответственность по своим  обязательствам всем принадлежащим  ему имуществом. ОАО «СПП «Салют»  не отвечает по обязательствам своих  акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут  риск убытков, связанных с деятельностью  общества, в пределах стоимости принадлежащих  им акций.

Если несостоятельность (банкротство) ОАО «СПП «Салют» вызвана  действиями (бездействием) его акционеров или иных лиц, которые имеют право  давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность  определять его действия, то на указанных  акционеров или других лиц может  быть возложена субсидиарная ответственность  по его обязательствам.

С точки зрения организации  управления наиболее значимы следующие  три группы участников корпоративных  отношений в ОАО «СПП «Салют»: акци¬онеры, менеджеры и директора (члены совета директоров). Они же и определяют трехзвенную структуру  управления предприятием в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208 «Об акционерных обществах»:

1) акционеры —  общее собрание акционеров;

2) совет директоров (наблюдательный совет);

3) менеджеры —  исполнительный орган (единоличный  — директор, генеральный директор, управляющий; коллегиальный —  правление, дирекция, управляющая  организация).

<